事業再生の事例【破綻懸念先企業の課題設定のポイント】

事業再生の事例って、債務者企業に生じている問題と、それに対して具体的な対策でこんなことをしましたということばかり書いてあるお話ばかりだ。

そのような事業再生の事例を読んでも、読み物としては面白いけれども、事業再生に実際に取組んでいる自分からしたら、再現可能な学びというものがない。

事業再生の事例を読みながらも、そこから再現性のある学びを得られる記事などというものはないのだろうか。

事業再生にはいろんなポイントがあるだろうから、そのすべてのポイントについて再現可能な事例の記事を書くのは難しいだろう。
しかし、何か一つでも再現可能な考え方を学べる事例を読みたい。

たしかに、事業再生の事例って、ハラハラドキドキの臨場感あふれる小説仕立ての事例が多く、エンターテインメントとしては秀逸であっても、再現可能な学びというものは書いてないですよね。

そこで、実際に私が取り組んだ事業再生の事例を用いて、その中で大事だと思われるポイントを、できるだけ再現可能になるように配慮して書いてみました。

この記事に書いてある事例を通して、事業再生の中でも最難関である「破綻懸念先企業のビジネス上の課題設定のポイント」が理解できるようになり、あなたが破綻懸念先企業の経営者であるならば、その収益性を高める大事なポイントが理解できて、さらに実務に生かすこともできるようになります。

本記事は20年以上に渡って中堅・中小企業の事業再生に関わり、200件以上の事業再生案件に関与して、マーケティングと管理会計と組織再編の力で再生に導いてきた事業再生のプロである公認会計士が書きました。

事業再構築補助金に採択される方法については、下記の記事を参考にされてください。

破綻懸念先企業の課題設定のポイント

結論から申し上げますと、破綻懸念先企業の事業再生に取り組んで、その収益力を上げるためには、コストカットやオペレーションの改善レベルの課題を設定しても無駄に終わることがとても多く、事業構造の転換を図るような課題の設定が必要だということです。

私も多くの破綻懸念先企業の事業再生に取り組んできましたが、そのほぼ全ての事例で収益力のアップに必要だったのは、オペレーションレベルの課題設定ではなくて、事業構造を転換するレベルの課題設定でした。

なぜならば、破綻懸念先の企業がなぜ収益力が著しく低くなっているのかと言えば、それは、販売している商品やサービスのコンセプトが、市場のニーズやニーズから生まれるインサイトからズレてしまっていることが一番大きい原因だからです。

現代の破綻懸念先企業の収益力の低下の根本原因はこの「提供商品・サービスのコンセプトとニーズのズレ」にあることが大半なので、このズレを修正しないことには、コストカットだのオペレーションの改善などといってその改善を図っても収益性の低下という問題の解消は図れないのですね。

では、私が実際に取り組んだ事業再生の事例を通じて、「破綻懸念先企業の課題設定のポイント」についてお話をしてみましょうね。

事業再生の事例

さて、今回お話しするのはタオル縫製業を主力事業としている地方の名門老舗企業の事業再生の事例で、破綻懸念先企業の再生事例になります。

その昔、中国の人件費が安いということもあって日本の繊維業の多くが低コスト化による価格優位を求めて中国へ製造拠点を移転させました。

この事業再生の事例の会社もご多分に漏れず、メインの地方銀行から中国進出に伴う工場新設資金等を調達して、中国の沿岸の都市部からやや内陸に入った地方部に新しく工場を建設して、現地人を雇用し、日本へ研修生として送り込んで一定の技能を習得させたのちに、中国現地へ送り返して現地の経営幹部として重用していました。

現地へ進出して以降、十数年が経過していましたが、現地法人は設立以来ずっと赤字であり、日本の親会社も破綻懸念先に区分されるような極めて業況低調な状態でした。

金融機関によれば、地方の経済界の人間の繋がりによって、何としてでも残さなければならない会社ということで、銀行も特に力を入れて支援する意向を持っていました。
地方にはよくあることですね。

では、この事業再生の事例を、財務の再生と事業の再生に分けて順番に見ていきましょう。

財務の再生と事業の再生についての詳しくは下記の記事を参考になさってください。

財務の再生

破綻懸念先の企業の事業再生ですから、ある程度の実質債務超過は当然に覚悟しながら財務調査を実施しましたが、下請会社の支援を数年前に実施した件で10億円近いお金が回収不能となっていたり、中国の子会社の赤字補填のための貸付金が約3億円、これまで全く実地棚卸を実施したこともないような管理レベルの会社であることも判明して、実地棚卸を指導して実際に実施してみれば、商品在庫の帳簿残高と実地棚卸残高が1億円近く合わず、商品が行方不明となっていました。

その他雑勘定にもかなりの不良債権が含まれていたほか、退職給付債務を計上する必要もあったり等々で、実質債務超過額は20億円程度となりました。
銀行の審査部も予想していた通りということで、彼らからすれば妥当な線だなというところだったでしょう。

この事業再生の事例の会社は中国に製造子会社を有していて、そこから業界並みの安いFOBで仕入れていましたが、中国の製造子会社の製造原価はその価格を上回るものだったので、中国の製造子会社は結局、売上総利益段階で赤字に陥っており、その赤字填補資金を日本から貸付金という名目で再び送金するという全く無意味なことを行っていました。

でも、日本の立場からすれば無意味なことではなく、営業がどれだけ儲けているかを示すためには、当然、日本国内での売値よりも中国からの仕入値は安くないといけないわけで、中国からの仕入値を安く抑えることによって、営業部の存在意義は残るわけです。

伝統的に営業が力を持っている会社においては、こういった一見無意味なことが起こります。

私はこれまでに、中国を始めアジアの各地に製造子会社を持つ債務者企業の事業再生をいくつも手掛けてきましたが、かなり高い確率で、同じような理由で海外製造子会社が赤字、しかも売上総利益段階で赤字という事例をよく目にしました。

海外製造子会社からすれば、現地の税務当局から移転価格の指摘を受け、不要な税金を取られて税金コストが余計にかかって製造コストはさらに高くなっているのに、「営業部の存在意義の確保」というセクショナリズムの発動によって、全社的に見れば無意味なことが起こっているわけです。

だいたいこんなことが起こるのは、部門間のセクショナリズムが横行していて、全体最適意識など欠如していることの証左なので、会社の業績がいいわけがないのです。

また、人件費の安さに目がくらんで海外へ製造拠点を移転させることが一時流行りましたが、その人件費の安さを生かし切るだけの生産管理を現地で根付かせることができず、結局製造原価が高止まりしてしまって儲からないケースは、この事業再生の事例のように私の経験からいっても多々ありますね。

また生産は営業の販売からのプルで決まるという事実を忘れて、生産量とスループットの観点が全く抜け落ちてしまっている企業は本当に多いですね。

原価を下げるには生産要素の安さよりも、圧倒的に生産量と単位時間当たりスループットの管理が大切であるという事実を知らないままに、製造拠点を海外へ移転させた会社の多くが、この会社のような状態に陥っています。（このあたりは生産オペレーション管理の範疇の話です。）

さて、少し話がそれましたが、この事業再生の事例の会社は結局親会社単体で会計上25億円程度の実質債務超過でした。
もちろんその中には会計上は減損損失を認識するべきではあるが、税務上の損金とはならないものもあったわけですが、税務上の青色繰越欠損金が5億円程度あって、銀行が予算としてもっていた債権放棄の予定額である約20億円をそのまま受けても、債務免除益課税の心配もありませんでした。

したがって、この事業再生の事例では、会社分割等の組織再編を使った債務免除益回避のスキームも使う必要がなく、直接放棄の形で財務上の手当ては済んだのですが、銀行からは会社分割をやってくれと懇願されました。

話をよくよく聞いてみると、会社分割を使って債権放棄をしたという実績事例が欲しかったようでした。
もちろん、お断りしましたが。

銀行の債権放棄という大英断でこの会社の実質債務超過は大きく改善されましたが、それでもまだ5億円ほどの債務超過は残りました。

このままでは5年後に正常先に復帰することは不可能なので、中国の製造子会社への貸付金は回収可能であるという見立てで、実質債務超過を2億円としました。

まあ、会計的にはかなり無理がありますが、そうしないとランクアップしないので、債務者企業への今後の新規融資の可能性を残して再建の可能性を高めるために、回収可能という形にして、最終的には、中国の製造子会社のオペレーション管理の徹底を実施することとしました。（この結論は次の項と関係します。）

債権放棄等の金融支援の方法については下記の記事を参考になさってください。

会社分割については下記の記事を参考になさってください。

事業の再生

グループ会社を連結ベースでみる必要があるので、この事例でももちろん中国現地法人の調査にも出かけましたが、現地へ行って視察してびっくりしました。
中国の工場は汚れ放題の汚さで、あちこちに繊維くずのみならず、食品の包装紙等も散乱しているような状態で、機械設備の工程間には仕掛品在庫が山のように積まれており、工程間バランスを考慮した製造のタクトなど存在していませんでした。

また、電気の送電の状態がよくなく停電が頻繁に起こって、その復旧にもかなりの時間がかかるような有様で、さらに、不良在庫専用の倉庫があるということなので、見せてもらったら、大きな倉庫が一棟丸ごと不良在庫で埋めつくされており、しかもその多くがクライアント企業のノベルティであったりして、B品としても市場にさばけないという状態でした。

この事例の会社の国内工場も同様の管理レベルであり、国内工場の場合はもっと厄介で、狭い3階建ての工場の各階に機械設備を設置し、1階で製造したものを2階へスタッフが運び、2階で次の加工をし、さらに3階へ運びこんで完成品に仕上げるというような有様で、「ムリ・ムダのない工場」からは程遠いものでした。

国内も中国も製造原価が高止まりしているのも当たり前のはずで、廉価な汎用品のタオルを製造販売している債務者企業からすれば、致命的な状況でした。

さて、この会社について認知できる問題は「ビジネス・プロセス上のいくつもの地点にボトル・ネックが存在して、製造原価が高止まりしている」ですが、この認知された問題をひっくり返して設定された課題「ビジネス・プロセス上のボトル・ネックを解消して、単位時間あたりのスループットを向上させる」は、この会社のあるべき課題設定として正しいでしょうか。

私はこの時に、この事業再生の事例の場合、上記の課題設定は間違っていると考えて、「中国工場の閉鎖と製造拠点としての国内工場の新設およびメイドインジャパンブランドの創生」をあるべき課題として設定しました。
（国内工場の新設のための資金は地方都市の一等地にある本社の土地の売却によって賄えた。）

この事業再生の事例では、汎用品のタオルの市場価格はとても安くて、その価格に合わせるためには人件費の安い中国へと工場を移転させたものの、中国のインフラの脆弱さ、設立以来の工場管理の未熟さ、製造技術の稚拙さからくる仕損率の高止まり等々から、中国工場の製造原価は、中国立地のメリットを全く享受できておらず高止まりしている状況でした。

この中で、日本サイドの営業が厳しい価格競争の中で受注につなげるために、日本サイドが求める価格で子会社の中国工場から仕入れる必要があったことから、中国の製造原価を下回る価格での販売価格（中国製造子会社から日本の親会社への販売価格）を設定されてしまったことで、中国工場は常に粗利段階で赤字となっていたのでした。

この状態は移転価格税制上の問題もあり、現地の税務当局からの指摘と追徴課税を受けていたのは、先程申し上げたとおりです。

かといって、日本サイドの営業の受注価格が高いわけでもなく、移転価格税制で指摘を受けるような価格で仕入れても、日本の親会社の営業利益はほぼトントンというような状況だったのです。
それくらい汎用品のタオルの価格は市場では低く抑えられていたわけです。

この事業再生の事例の場合、このような中で、中国および国内工場のオペレーションの改善を実施しても、収益改善には限度があり、我々が求める収益性の確保は難しいと考えました。

中国工場はインフラの未整備が大きなネックでしたし、国内工場はそもそも寮として使っていた建物を工場用に転用したものなので、モノの流れなどを考えた建物構造にはなっていませんでしたので、オペレーションの改善はそもそも無理があるのです。

そして、汎用品のタオル価格が市場で低く抑えられてしまっている以上、オペレーションの改善によって期待できる収益額の伸びは一定の範囲内に収まってしまい、実質的な破綻懸念先から抜け出ることは難しいというのが私の結論でした。

この事業再生の事例の場合、このオペレーションの改善をビジネス上の課題として設定して、この課題を具体的な対策に落とし込んで経営改善計画を策定しても、経営改善計画の提出当初は、形式的な要件を満たす合理的な計画書として要注意先にランクアップされますが、その後計画通り進捗していないという理由で、再び破綻懸念先にランクダウンしてしまうことは火を見るより明らかでした。

したがって、オペレーションの改善を課題に設定することはこの事例の問題解決としては正しくなかったのです。

そして、そもそも現在のターゲット市場は正しいのかどうかを、債務者企業の持つ経営資源（国内工場、中国製子会社、経営者および管理者等々）とすり合わせる形で検討した結果、最終的に、高品質なメイド・イン・ジャパン・ブランドの高級品へと市場を変えるという、ポジショニング・チェンジを課題として設定したのでした。
これは既存のビジネスモデルの上に成立しているオペレーション上の課題設定にとどまらない、ビジネス自体の構造転換を伴う課題設定になります。

この事業再生の事例の場合には、「中国と日本で市場価格の安い汎用品のタオルを製造販売する」という事業構造の選択自体が正しくなく、「メイド・イン・ジャパンの高品質・高価格のタオルを製造販売する」という事業構造自体への転換が正しい課題設定といえるのです。

さて、私は最終の役員会への報告の場で、「オペレーションの徹底改善」と「ポジショニング・チェンジ」の2つの戦略のお話をして、後者を採るべきだとの提案を行いました。

そして、最終的に債務者企業の選んだ道は、「オペレーションの徹底改善」であり、中国工場と国内工場を合わせてオペレーションの改善を実施し、原価低減を図るというものでした。

理由は、これまで汎用品しか製造販売してこなかった会社が、高級品を製造したり販売したりすることは不可能であること、創業の地を売却してまで新規の国内工場への投資はリスクが高いことでした。

最終的な意思決定は債務者企業の意向によりますから、最終的なこの意思決定が正しいのかどうかの判断を我々がすることは控えますが、想像通りこの会社は現在も実質的には破綻懸念先企業として細々と生きながらえています。
（銀行が、最終的に回収へ動くことは諸々の事情からできないようです。）

破綻懸念先のランク・アップについては下記の記事を参考になさってください。

経営者の現状維持バイアス

この事業再生の事例でみたように、破綻先企業の抱えている問題への正しい課題設定は、マーケティング上のポジショニングを変えたり、製品やサービスのコンセプトの見直しであったりと、既存の事業構造の転換を求めざるを得ないことが多くなります。
コストカットやオペレーションの改善レベルでは収益力の改善は困難であるからです。

問題解決の思考プロセスとしては上記で正しいのですが、その実行となるとまた別物であり、もちろん資金的、人的資源の制約によって実行が不可能な場合もありますが、最も大きい制約として立ちはだかるのが、経営者の現状維持バイアスです。

現状維持バイアスとは、たとえ有益であったとしても、知らない者や経験したことのないものを受け入れることに心理的な抵抗が生じ現在の状況に固執してしまう人間の持つ一般的な傾向をいいます。
人間はこれまでの経験の延長線上で生きることを快く感じるようにできており、経験の延長線上にない新しい世界の開拓であったり、新しい事象との邂逅には不安が先行してしまいます。

したがって、債務者企業の経営者の資質や思考方法を計算に入れながら、ベスト以外のセカンド・ベストと呼ばれるような課題の設定も視野に入れておくべきなのです。

この事業再生の事例で見てきたように、実質的に破綻懸念先である企業へのアプロ―チは、その上の債務者区分である要注意先とは大きく異なるものであり、難易度は極端に上がります。

要注意先レベルであればオペレーションの改善レベルでもなんとかなるケースも多いのですが、現代の破綻懸念先レベルではオペレーションレベルでの改善では歯が立たないことがほとんどです。

なので、あなたがもし破綻懸念先の企業の経営者であるならば、オペレーションの改善にとどまらず、事業構造の転換まで視野に入れて提案してくれる専門家を探すことがまずは必要です。

「オペレーションの改善」か、「戦略の設定・変更を伴う事業構造の変換」かのいずれを選ぶかは、最終的には経営者であるあなたが判断すればよいのですから、戦略の選択の余地を示してくれる事業再生の専門家を時間をかけてでも探しましょう。

事業再生アドバイザーについては、下記の記事を参考になさってください。

事業再生コンサルティングの内容については、下記の記事を参考になさってください。

事業再生に取組むにあたって相談するべき専門家の選び方については、下記の記事を参考になさってください。