銀行から当社の債務者区分は破綻懸念先であると言われ、経営改善計画書の策定を依頼されたのだが、破綻懸念先の場合には、今後どのように自社の戦略を考えていけばいいのだろう。
とにかく利益を出して儲かるようにしないと借金も返済できないことは理解できるのだけど、どのように考えて、何から手を付けるべきなのか教えてほしい。
債務者区分が破綻懸念先まで落ちていると、業況がかなり低調（営業利益がトントン、または赤字）なので、固定費を含めた経費などやっても無駄とは言いませんが、事業再生のコンサルティングの本質からはズレまくっています。
この記事を読むことで、破綻懸念先に区分されてしまった場合の事業再生のキモが理解でき、破綻懸念先企業であっても、今後収益性を高める可能性が高まります。
本記事は20年以上に渡って中堅・中小企業の事業再生に関わり、200件超の事業再生案件に関与して、マーケティングと管理会計と組織再編の力で再生に導いてきた事業再生のプロである公認会計士が書きました。
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破綻懸念先のランクアップ方法
結論から申し上げますと、破綻懸念先以下の債務者企業に対しては、オペレーションレベルの経営改善では本当の意味でのランクアップはできないと心得ましょう。
ここで「本当の意味でのランクアップ」と書いたのは、金融庁の方針で、実抜計画や合実計画に該当する形式的な要件を、策定した経営改善計画書が満たしていれば、その内容のいかんにかかわらず、簡単にランクアップ出来てしまうからです。
このあたりは後で詳しく説明しています。
現代の破綻懸念先以下の債務者企業に対しては、オペレーションレベルの経営改善にとどまることなく、事業構造の転換まで実施しないといけないケースが大半です。
経営改善と事業再生の違いについては、下記の記事を参考になさってください。
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したがって、破綻懸念先に企業に対するコンサルティングのレベルはとても高くなりますので、あなたが破綻懸念先の企業経営者であるならば、事業構造の改革にまで踏み込んで提案をしてもらえる事業再生の専門家に依頼するべきです。
経営革新等支援機関（認定支援機関）に登録している士業の先生方では、破綻懸念先企業の事業再生コンサルティングは不可能であると心得て、時間をかけてでもそういった対応ができる専門家を探すべきでしょう。
当社では、そういったコンサルティングのできる会計専門家の育成にも力を入れております。
詳しくは問題解決倶楽部を参考になさってください。
事業再生を遂行するのに必要なスキルについては、下記の記事を参考になさってください。
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破綻懸念先とは？
金融検査マニュアルでは、破綻懸念先を下記のように定義しています。
破綻懸念先とは、現状、経営破綻の状況にはないが、経営難の状態にあり、経営改善計画等の進捗状況が芳しくなく、今後、経営破綻に陥る可能性が大きいと認められる債務者（金融機関等の支援継続中の債務者を含む）をいう。
具体的には、現状、事業を継続しているが、実質債務超過の状態に陥っており、業況が著しく低調で貸出金が延滞状態にあるなど元本及び利息の最終の回収について重大な懸念があり、従って損失の発生の可能性が高い状況で、今後、経営破綻に陥る可能性が大きいと認められる債務者をいう。
ただし、金融機関等の支援を前提として経営改善計画等が 策定されている債務者については、以下の全ての要件を充たしている場合には、経営改善計画等が合理的であり、その実現可能性が高いものと判断し、当該債務者は要注意先と判断して差し支えないものとする。（金融検査マニュアル）
金融検査マニュアルには、破綻懸念先の箇所で初めて「経営改善計画書」に関する記述を行っており、同マニュアルは基本的に「経営改善計画書の策定は破綻懸念先に対するもの」として位置付けています。
そして、但書きで述べているように、実現可能性の高い合理的な経営改善計画書が策定されている場合で、その経営改善計画書が以下の4つの要件を満たしている場合には、破綻懸念先としては扱わず、要注意先として扱うべきことを求めています。
- 経営改善計画等の計画期間が原則として概ね５年以内であり、かつ、計画の実現可能性が高いこと。
- 計画期間終了後の当該債務者の債務者区分が原則として正常先となる計画であること。
- 全ての取引金融機関等において、経営改善計画等に基づく支援を行うことについて、正式な内部手続を経て合意されていることが文書その他により確認できること。
- 金融機関等の支援の内容が、金利減免、融資残高維持等に止まり、債権放棄、現金贈与などの債務者に対する資金 提供を伴うものではないこと。
以上の4つの要件を満たしていれば、経営改善計画は合理的で実現可能性が高いものと判断して、当該債務者は破綻懸念先には該当せず、要注意先に留めおくことが認められています。
より詳しくは下記の記事を参考になさってください。
金融検査マニュアルの債務者区分は具体的にどのように債務者を区分していたのかを詳しく教えてほしい。また、マニュアルは廃止されたけれど、その後の債務者の区分はどのように変わるのかを教えてほしい。今後の銀行交渉にも大きく関係するだろうからね。
金融検査マニュアルが廃止になったそうだが、我々のような中小企業に対する銀行の融資姿勢は変わるのだろうか。また、貸し渋りや貸しはがしのようなことが起こるんじゃないだろうね。金融検査マニュアルの廃止が与える影響を知りたい方のために書きました。
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銀行からすれば、定量データから見て破綻懸念先であると判断がなされれば、当該債務者企業が早晩さらに実質破綻先へと債務者区分を悪化させること可能性が高くなるので、銀行主導で事業再生へと主導していくことになります。
実質的に破綻懸念先である債務者に対して、事業再生の入口で先ほどの4要件を満たす経営改善計画書の策定を行って、要注意先にランクアップさせることができれば、貸倒引当金の大幅な積み増しを回避することが可能となり、銀行のP/Lを傷めることもなくなるので、銀行からすれば破綻懸念先企業の事業再生には大きなインセンティブがあることになります。
さて、経営改善計画書が4要件を具備していれば、「実質的には破綻懸念先なのですが、形式的には要注意先へランクアップしても構わないですよ。」というのは、実質的には破綻懸念先である債務者を形式的に要注意先として扱うことを認めて、運転資金等の新規融資の可能性を残して、その再生の可能性を残したわけです。
あくまで形式的に認めただけですので、経営改善計画書の進捗状況が良くなければ、破綻懸念先として扱いなさいよということも、破綻懸念先の定義の中に記載されています。
さて、4要件を具備した経営改善計画書策定以前に破綻懸念先に区分されてしまうのはどういう状態かといえば、次のような具体的な目安を総合的に判断した結果ということになります。
①収益性
損益の観点からの判断基準は、営業、経常段階での損益が恒常的に赤字、もしくは黒字でもその金額が僅少である。（債務償還能力との絡み）
②財務内容
実質債務超過額が大きくて、その解消に超長期の期間（10年超）が必要である。（収益性との絡み）
③債務償還能力
（有利子負債－現預金）÷（営業利益＋減価償却費）で計算される債務償還年数が超長期（20年超）である。（収益性との絡み）
収益性が著しく低い、つまり営業段階での利益またはキャッシュ・フローが著しく低ければ、実質債務超過の解消にも時間がかかりますし、債務償還年数も超長期となってしまいます。
なので、破綻懸念先に該当してしまう最も主たる要因は「著しく低い収益性」にあることになります。
逆に言えば、著しく収益性が低ければ、破綻懸念先に該当してしまう確率が極めて高くなるということです。
間違ったアプローチ
実質的に破綻懸念先である債務者企業に対して、形式的には先ほど述べたような4要件を満たす経営改善計画書を策定する場合、債務者企業のビジネスに関する戦略などを何ら考慮しなくても、この4要件を満たそうと思えばできてしまいます。
意図的に形式要件だけを満たそうとする本末転倒な経営改善計画などはないでしょうが、問題なのは、一生懸命作った経営改善計画書なんだけれども、そこに記載されている収益性改善のための方策が、収益性の回復には程遠い課題設定であったり、具体策であったりすることが、非常に多いということです。
そもそも破綻懸念先に区分されてしまうような債務者企業のビジネスにおいては、そこで提供されている商品やサービスがすでに世の中にニーズとズレてしまっている可能性が極めて高いのです。
昔であれば、その提供されている商品やサービスが、世の中の多くの生活者のニーズやニーズに基づくインサイトにうまく合っていたからこそ売れていて儲かっていたわけですが、時代を経るごとに少しずつそのニーズやインサイトとの間にズレが生じてきて、だんだん売れなくなってきて現在の低収益があるわけです。
でもそれは劇的な変化ではないので、債務者企業からすれば、その「市場ニーズと提供商品・サービスのコンセプトとのズレ」という本質的な大問題に気付くことがなかなかできないわけです。
破綻懸念先に区分されてくる現代の企業の多くは、この種類がほとんどです。
昔であれば、本業からの営業キャッシュ・フローはそこそこ出てるんですが、不動産投資や株式投資の大失敗で大きな穴を開けて、借入金が過大すぎて、または実質債務超過が甚大で破綻懸念先なのです、というタイプの破綻懸念先企業が多かったのですが、こういった財務改善でランクアップが可能な破綻懸念先企業は手が入れやすいので、その処理はとうの昔に終了しています。
したがって、現代の破綻懸念先の多くは、本業のテコ入れ、そのテコ入れの仕方にもレベルがあるのですが、その中でも事業構造の転換が必要なケースが圧倒的に多いのですね。
そして、このような類の破綻懸念先の企業に対して、たとえば、経営革新等支援機関（認定支援機関）に登録している士業の先生が、事業再生のコンサルティングを実施すると、固定費が高いので固定費をカットしましょうとか、材料費率を下げるために材料の供給先の相見積もりを複数とって、価格と品質から再検討しましょうとか、外注先の納期のコントロールを積極的に実施して、納期の短縮を実現しましょうとかの対策案が出てくることがとても多いのですが、どれもこれもピントがずれているものばかりで、こんなことをしていても、実質的な破綻懸念先からの脱出はできないのです。
たしかに、幹部の給与の5％カットを実現できたとか、残業代をカットできたとか、材料費が1％カットできたとか、固定費カットの積み重ねで、原価率が全体で2％低減できたなどという一定の効果はあるのでしょうが、その効果は焼け石に水でしかないですし、そもそも課題設定を間違っているのです。
また、そんなこまごました経費カットをすることで、従業員のモチベーションが下がり、会社に対する彼らのロイヤリティの低下による貢献意欲の低下という数値で表されないマイナス効果のほうが高いのかもしれません。
こういった類の破綻懸念先企業での課題は、よくやりがちなのが「売上を現状維持の中での利益の拡大」であったりします。
よく事業再生の教科書には、売上を伸ばすことは難しいので、売上規模を所与と考えて、その中で利益が出る対策を考えよと書かれていたりしますが、それって、固定費を中心とするコストカットかオペレーションの改善による原価率の改善しか方法がありません。
これでは単なる縮小均衡にしかならないばかりか、当該企業の本質的な課題には全くアプローチできていないことになってしまうのです。
こういった現代的な破綻懸念先企業における正しい課題設定は、たとえば「生活者ニーズにフィットした商品・サービスの開発」となります。
昔はプロダクト・マーケット・フィットしていた商品・サービスのコンセプトが、時間の経過とともに世の中の生活者のニーズとの間にズレが生じているわけなので、そのズレを解消できるような問題解決の方向付けとしての課題設定や、その課題に紐着く具体的な対策を立案することが必要なのです。
コンセプトについては、下記の記事を参考にされてください。
コンセプトってビジネスの現場でよく耳にするし、自分もよく遣っている言葉だけれども、その意味ってちゃんと理解できてないな。マーケティング研究者や実務家でもコンセプトという言葉の定義は違うようだから、誰か明快にこの言葉の意味を教えてほしい。
リ・ポジショニングについては、下記の記事を参考にされてください。
リポジショニングという老舗の立て直しの手法があるらしいのだが、いったいどういう手法なのだろう。創業100年を超えるわが社の売上もどんどん減ってきているので、ぜひリポジショニングに取り組んでみたい。こんな老舗の経営者にお勧めの記事です。
ところが、固定費カットでもなく、オペレーションの改善でもなく、市場の生活者ニーズやそのニーズに基づくインサイトまでも思考の対象として課題設定を行い、具体的対策を考えることは、財務会計や管理会計しか身に付けていない士業の先生方には全く不可能なのですね。
そもそもそこに問題があるという問題の認知さえ行い得ないわけですが、その問題の認知ができるにはマーケティングに関する知見が必須ということになるのです。
マーケティング思考については、下記の記事を参考になさってください。
マーケティング思考という言葉を耳にする機会が増えたのだが、その内容は一体どういうモノなのだろう。ビジネス上の問題を解決するために役立つ思考法ならば、是非教えてほしいし、実践できるようになりたい。こんなお悩みを持つ経営者のために書きました。
そして、このような士業の認定支援機関の先生の、破綻懸念先企業に対する経営改善計画書が出来上がり、固定費カットやオペレーション改善などの実施するべき具体的対策案がもっともらしく書き込まれ、破綻懸念先から要注意先へとランクアップすることが可能な形式的要件を満たした経営改善計画書が出来上がります。
提出を受けた銀行の担当者は内容などわかりませんから、形式的な要件をチェックして、それを満たしていれば、「実現可能性の高い合理的な」経営改善計画書として審査部の承認を受けて、実質的には破綻懸念先である債務者企業が、めでたく要注意先企業としての認定を受けるわけです。
しかしながら、こういった類の実質的に破綻懸念先企業が行うべき課題設定は、先程の事例で言えば、「生活者ニーズにフィットした商品・サービスの開発」であるので、本来取り組むべき課題は何ら検討されることもなく放置されたまま5年間の計画期間を漠然と過ごすことになり、本質的な問題は何も改善されていないことになります。
結局5年たっても10年たっても低収益のままというケースは本当に多いと思います。
これが、実質的に破綻懸念先である企業を、形式的にランクアップさせて延命させながら、本来であれば課題設定して取り組むべき課題が見えないままに無為に5年間なりを過ごさせてしまうという、日本の事業再生の持つ構造的な欠陥です。
もっと性質(たち)が悪いケースは、表面的にはオペレーション上の問題を抱えていると見えて、真の問題はマーケティング上にある企業のケースです。
たとえば、オペレーションが良くなくて、不良在庫をシーズンごとに定期的に廃棄して、実質債務超過が大きい一方で、世の中の生活者ニーズに合わなくなった商品を提供し続けて売れない、売れないとぼやいている破綻懸念先に区分された企業があるとします。
こういった企業に認定支援機関の士業の先生が事業再生に入ったとすると、不良在庫の廃棄に伴う実質債務超過という点に必ず目が留まり、この会社の問題を「不良在庫の廃棄に伴う最終赤字と過大な実質債務超過」として、課題を「不良在庫の廃棄をなくす」としてしまいがちです。
そうなると、確かに生産調整などを実施して不良在庫の廃棄ロスをなくすることは可能でしょうが、おそらくそのようなことをすれば、ますます売上が落ちて更なる窮境を招くだけの結果に終わります。
このケースでの正しい課題設定は、たとえば「市場ニーズに合った商品の開発」なのに、表面的に現象として現れている不良在庫の廃棄というポイントでの問題しか認知できないからです。
経営改善計画書の形式性の功罪については下記の記事を参考になさってください。
実抜計画と合実計画という2つの経営改善計画があるらしいが、各々どのような違いがあるのか、また、どんな場面でその策定が求められるのか、さらには、これらの計画を策定することで何かメリットがあれば合わせて教えてほしい。こんな疑問にお答えします。
正しいアプローチ（現在の延長線上に未来はない）
このようなことから、現代の破綻懸念先企業の問題はマーケティング上に存在することが大半なので、マーケティング上の問題を認知することがまずはできないと、破綻懸念先企業の事業再生の専門家になどなれないわけです。
もちろん、マーケティング上の問題を抱えながら、オペレーションにも問題があるケースはとても多いので、双方の問題を認知しながら、各々に対する課題設定を行いますが、大方の場合、マーケティング上の問題を解消するための課題設定をして、その対策案を実行すればオペレーション上の問題が消えたりします。
破綻懸念先企業の事業におけるより本質的な問題は、企業の外部環境との接点であるマーケティング上にあるということです。
事業再生、特に破綻懸念先の債務者企業の事業再生を担う専門家が、士業の先生であったりすると、マーケティングに関する知見にかけている場合がほとんどなので、マーケティング上の問題をそもそも認知することができません。
問題とは、「あるべき姿と現状とのギャップ」ですから、「マーケティングの視点からのあるべき姿」が描けていないと、現状をどれだけ正しく認識していたとしても、そこにギャップなど存在できないので、マーケティング上の問題を認知することなどできないわけです。
問題を認知できなければ、その原因探索から課題設定、具体的対策の立案へと進むことは勿論できないことになって、マーケティング上の問題に対して何らアプローチさえできないままに終わってしまうことになります。
そういった士業の先生にできることは、自分でギャップが捉えることができる問題、それは管理会計上の問題であったり、財務会計上の問題であったり、税金の問題であったりしますが、自分が知識として持つ範囲に限られてしまうことになります。
これでは、現代の破綻懸念先に区分される債務者企業が抱えている本質的な問題に対してソリューションを提供することができません。
税理士の先生が勧めることの多い管理会計としての予算実績差異分析については、下記の記事を参考になさってください。
顧問税理士の勧めもあって、管理会計の予算実績差異分析を導入し、毎月顧問税理士とその差異の検討の場を設けているのだけれど、これって何らかの意味があるのだろうか。毎月多くの時間をこれに割かなくてはならないのだが、継続するべきか教えてほしい。
何度も書いてきましたが、結局、現代の破綻懸念先に区分される債務者企業においては、事業構造を大きく転換してしまうようなクリエイティブな発想が求められるわけです。
ここでいるクリエイティブという意味は、天啓によって閃いたアイデアなどではなく、論理的に考えた場合の素直な思考の延長ではなく、その論理の道筋を少しズラシて考えてみるということを指します。
そういった思考プロセスの会得と涵養は訓練次第で誰にでもできるものなので、特別なことではありません。
もしあなたが、破綻懸念先に区分された企業の経営者であるならば、現在の事業構造を大きく変えることを考えるほうが事業再生には近道である可能性が高いことは覚えておいたほうがいいです。
おもてなしの浸透だとか、組織の変更によるコミュニケーションの活性化などという本末転倒な打ち手（こういった対策はよく目にしますよね。）を幾つも繰り出して、いつかは業績が好転するはずだなどという神頼みをすることは、時間の無駄なのでやめたほうがいいのです。
本当に自社の事業再生を成功させて、社会に必要とされる会社であり続けたいならば、事業構造を変えることができる外部の事業再生の専門家を招聘して、じっくりと取り組んでみるべきでしょう。
事業再生に取組むにあたって相談するべき専門家の選定については、下記の記事を参考になさってください。
事業再生に取り組むにあたって誰に相談すればいいのだろう。再生支援協議会に行くと会計士や税理士を紹介してもらえるそうだけど、それで本当に事業再生は成功するのかな？こんなお悩みをお抱えの経営者の方は必見です。誰に相談するべきかがわかります。
大阪における事業再生については、下記の記事をご参考になさってください。
大阪で事業再生を進めることは、他の地域と比べて難しいのだろうか、または比較的易しいのだろうか。大阪にある当社の再生を進めることが難しいのならば、どういった対策を取ればいいのかも合わせて教えてほしい。こんな大阪の経営者のお悩みにお答えします
事業再生コンサルティングの内容等については、下記の記事を参考になさってください。
企業再生のコンサルティングって、本来はどんな内容なのだろう。分厚い計画書作ることと借入金のリスケを行うだけなら、わざわざ利用する意味ないしね。そのコンサルティングのあるべき姿を教えてもらえたら、相談するべき専門家の選び方もわかるよね。
破綻懸念先の事業再生の事例は下記の記事を参考になさってください。
事業再生の事例って、小説みたいで面白いものが多いけど、実際の再生実務に役立つ学びを得ることができるものはないよね。再生事例を使いつつ、実際の現場で使える再現性のある考え方みたいなことを教えてもらえると嬉しい。こんなお悩みに応えます。
