SWOT分析は使えない?【役に立たないフレームワークの代表格】

SWOT分析はとても有名なフレームワークなので、研修会に参加して学んで、自社で実践してマトリクスまで作成してみたものの、なんだかうまくいかなくて、結局この分析から何が言えるのかよくわからないな。

このようなお悩みをお持ちの、学びと実践を重視する経営者の方はとても多いように思われます。

この記事を読むことで、マーケティング戦略を考える際に、SWOT分析を使用するフェーズと、その役割が理解でき、安易にこの分析ツールを使用して無為に時間を使うことがなくなります。

本記事は中堅・中小企業の事業再生に取り組んで20年以上、200社超の再生案件に関与して、マーケティングと管理会計と組織再編の力で再生へと導いてきた、企業再生のプロフェッショナルである公認会計士が書きました。

SWOT分析は使えない?

SWOT分析は使えない?結論から申し上げますと、SWOT分析は実務的には、何かの「分析」ツールとして使えるものではなく、さらに戦略の策定に役立つものでもなく、単なる情報を整理する時に使う情報整理ツールに過ぎないということです。

SWOT
分析などと、「分析」フレームワークの名称が付けられているのでややこしいのですが、何ら「分析」に役立つものでも、戦略策定に貢献するものでもないのです。

しかしながら、世の中では、不思議なことに、SWOT分析はあちこちで重宝がられ、社内では「SWOT分析やっといてくれ!」と上司から指示を受けた経験をお持ちの方も多いでしょうし、銀行に経営改善計画を提出すると、銀行の担当者から「SWOT分析をつけておいてください。」とお願いされた経験をお持ちの経営者の方も多いのではないかと思います。

中小企業診断士の資格をお持ちの銀行員の方とお話をすると、必ずSWOT分析を持ち出して来られる方がとても多いような気がします。
診断士の実務研修で、SWOT分析の利用が推奨されていることも関係しているのかもしれません。

なぜ、これほどまでに世の中はSWOT分析が重視されるのかは不明なのですが、実際には何ら役立たないにも関わらず、なんだか「仕事した感」に溢れる不思議な魅力を持つマトリクスだからではないのかなと感じています。

この記事を書いている私も、実務でSWOT分析など使って仕事をしたことなど一度もありません。
事業再生のコンサルティングなどをやっていると、毎日SWOT分析とにらめっこしている感満載のように思われる方もいらっしゃるかと思いますが、クライアントのビジネスを考える時に、この分析なるものを使ったことがないのです。

ただ、銀行向けに経営改善計画書を策定して提出する場合には、意図的にSWOT分析のマトリクスをつけて提出することはよくあります。
なぜならば、銀行の担当者が好まれるからです。

SWOT分析の一般的な説明

SWOT分析の一般的な説明SWOT分析とは、自社の内部環境と、自社を取り巻く外部環境を各々分析して、経営戦略を導き出す分析方法であるとよく言われます。

自社の内部環境の分析から抽出するものが、Strength(強み)、Weakness(弱み)であり、自社を取り巻く外部環境の分析から抽出するものが、Opportunity(機会)、Threat(脅威) であり、これら4つの頭文字をとって、SWOT分析と呼ばれているもので、一般的には下記のようなマトリクスで分析を行います。

SWOT分析のマトリクス事例で考えてみましょう。

大阪の南堀江界隈でカフェを営むあなたが、商工会議所主催のSWOT分析研修会に参加したので、自分のお店に当てはめて考えてみることにしました。
そして、以下のようなSWOT分析のマトリクスを作りました。

SWOT分析の事例

そして、この状態では事実をピックアップして穴埋めをしただけの状態なので、戦略を導き出すために、クロスSWOT分析を行いましょうと、商工会議所主催のSWOT分析の研修会で習いました。

クロスSWOT分析とは、外部環境分析から抽出した機会(Opportunity)と脅威(Threat)と、内部環境分析から抽出した強み(Strength)と弱み(Weakness)の各々掛け算をして、機会(O)X強み(S)、機会(O)X弱み(W)、脅威(T)X強み(S)、脅威(T)X弱み(W)の4つのセルを作り、各々のセルの中で強制的に戦略を考えるものです。

クロスSWOT分析は、図で表すと、下記のようなマトリクスになります。
クロスSWOT分析のマトリクスそして、4つのセルの中で考える戦略とは、各々の次のようになるものとされています。

  • 機会(OX強み(S):強みを生かして機会を勝ち取る戦略を考える。
  • 機会(O)X弱み(W):弱みを補強して機会を掴む戦略を考える。
  • 脅威(T)X強み(S):強みを生かして脅威を切り抜ける、さらには機会へ転化する戦略を考える。
  • 脅威(TX弱み(W):弱みと脅威による最悪の事態を回避する戦略を考える。

一般的に理解されている、クロスSWOT分析の各セルにおける戦略を見ておきましょう。

機会(OX強み(S

一般的には、積極化戦略と呼ばれるものであり、自社の強みを活かせる機会が市場に見出せる千載一遇のチャンスです。

この市場機会を最大限に活用するために積極的に取り組むべき施策を検討するべきものとされ、自社の強みからくる優位性を高めるために、市場機会に便乗した積極的な戦略の採用が有効であるとされます。

機会(O)X弱み(W

市場に機会は訪れているものの、その機会を掴むための経営資源が自社には不足している状況です。

この場合には、経営資源の不足からくる弱みを段階的に改善して市場機会を取り逃がさないようにする施策を検討するものとされており、段階的戦略と呼ばれています。

脅威(T)X強み(S

自社の強みを生かして、脅威がもたらす悪い影響を排除する施策を検討する、さらには脅威を機会へと転化できるような施策を検討するものとされ、差別化戦略が有効とされています。

脅威(TX弱み(W

自社の弱みと脅威が組み合わさって、最悪の事態を招かない施策を検討します。
徹底的に防衛策を考えて専守に入るか、事業そのものを撤退するのかの判断が必要とされ、専守防衛・撤退戦略と呼ばれています。

さて、先ほどの事例をこの4つのセルに当てはめてみましょう。
すると、4つのセルは下記のような戦略で埋めることができることになります。

クロスSWOT分析の事例この事例では、4つのセルの中に各々2つずつの戦略を記述しており、合計性8つの戦略オプションが明示されたことになったわけです。

そして、SWOT分析の一般的な活用法では、あとはこの中から、実行可能性が高く、成功確度の高い戦略を選択すればよいという説明がなされますが、果たしてこんなに簡単に戦略が策定できてしまっていいのでしょうか。

また、なぜクロスさせたSWOTで戦略を考えなければならないのでしょうか?
つまり、クロスさせない元々のSWOTのマトリクスの中で、たとえば、強み(S)だけを頼りに戦略を構築してはいけないのでしょうか?

さらには、各々のセルの中で強制発想された戦略は、そもそも戦略なのでしょうか?

以下では、SWOT分析、およびクロスSWOT分析の抱えている問題点を考えていきたいと思います。

SWOT分析が使えない理由

SWOT分析が使えない理由

分析したい論点が何なのかはっきりしない

ビジネス・フレームワークとは、ビジネス上の何らかの論点を考える際に、その思考が無駄に広がりすぎて無為に時間を使うことがないように、必要最低限これだけ考えれば十分なのですという一定に思考の枠組みをMECEに提示してくれるものです。

このように、ビジネス・フレームワークは、ビジネスに多忙な我々の思考を効率的に行う道標として機能し、思考のダブりや漏れを防いでくれる非常に重宝なツールなのです。

例えば、PEST分析であれば、「外部のマクロ環境はどうなっているのか知りたい」という論点に対して、「Politics(政治)」、「Economy(経済)」、「Society(社会)」、「Technology(技術)」という4つの視点から分析しさえすれば、その論点は満たされる、つまり漏れなくダブりなく検討できますよというものであり、達成したい論点が明確です。

ところが、SWOT分析の場合、一般的にこの分析で達成できるとされていることが、「自社の戦略を策定する」、「自社の現状を分析する」、「戦略目標達成のための施策を抽出する」など複数あるとされているのですが、そもそも、全く内容の異なる論点を同じ分析内容で達成できるとされていること自体、非常におかしいわけです。

何らかのビジネス上の論点、つまりは達成したい目的のためになすべきことは、その論点ごとに違うはずであるのに、SWOT分析は、複数の論点に対応可能であり、汎用性が高いビジネス・フレームワークであると考えられているわけなのです。

これこそが、ビジネス・フレームワークとして機能しないことの証左ではないのでしょうか。

論点に対してMECEではない

先ほど挙げたPEST分析は、「外部のマクロ環境はどうなっているのか知りたい」という論点に対して、「Politics(政治)」、「Economy(経済)」、「Society(社会)」、「Technology(技術)」という4つの視点から考えればそれ十分であるという分析項目についてのMECEが担保された立派なフレームワークです。

しかし、SWOT分析の論点を、「自社の戦略を策定する」とした場合に、外部環境分析から抽出した機会(Opportunity)と脅威(Threat)と、内部環境分析から抽出した強み(Strength)と弱み(Weakness)の4つの要素を考えれば十分というのは、本当なのでしょうか。

もし、SWOT分析がビジネス・フレームワークであるということであれば、この4つの要素を検討すれば、この論点は満たされるはずですが、どう考えても漏れが大きいと思われるのです。

たとえば、対象市場をセグメントして、特定の市場にターゲティングしますが、その際に考えなければならない市場の規模や成長性、市場の各々のセグメントに対するニーズの把握、競合企業分析から得られる情報などは、SWOT分析からは得ることができません。

また、マーケティング戦略を立案するプロセスの中に、避けて通ることができないターゲット・インサイト(ペルソナ・インサイト)の把握がありますが、この検討はSWOT分析の枠組みからは出てきません。

このように、SWOT分析の論点を、「自社の戦略を策定する」とした場合に、戦略を策定するために必要な情報がSWOTという4つの視点からの分析からは出てこないのです。

したがって、SWOT分析は、「自社の戦略を策定する」ためのフレームワークとは言えないということになります。

分析が浅い

世の中で広く行われているSWOT分析は、機会(Opportunity)と脅威(Threat)、強み(Strength)と弱み(Weakness)の4つの要素を、思いつくままに分析表のマトリクスのセルを埋めることを求められます。

本来であれば、外部環境分析から抽出されるべき機会(Opportunity)と脅威(Threat)は、マクロ環境分析のフレームワークであるPEST分析、ミクロ環境分析のフレームワークである3C分析や5フォースの分析の結果を踏まえて抽出されるべきなのですが、そういった詳細な分析をすることなしに、いきなり、機会(Opportunity)と脅威(Threat)を思いつくままに書き出しても、事実ではない単なる主観である可能性も高く、そもそも分析や思考が浅いと言わざるを得ず、戦略を立案するための情報としては粒度が粗すぎるのです。

それは、内部環境分析から抽出されるべき強み(Strength)と弱み(Weakness)についても同様です。

強みと弱みについては、ミクロ環境分析のフレームワークである3C分析、5フォースの分析、および自社の経営資源分析のフレームワークであるVRIO分析の分析結果を踏まえて抽出されるべきものですが、そういった詳細な分析なしに思い付きで書いても、主観の呪縛から離れられないですし、情報としては粒度が粗すぎて、戦略の策定には役立たないのです。

強みと弱みに主観が入りやすい

SWOT分析ではファクト(事実)で記述することが必要であり、そこには主観を排除することが求められます。

たとえば、よく目にするSWOT分析に実例では、自社の強みとして、「技術力が高い」と記入していることがあります。
ところが、「技術力が高い」などは主観以外の何物でもなく、ファクトで客観的に記載するならば、「光学分野における特許保有件数が〇〇〇件で、競合他社と比較して圧倒的に多く、業界でナンバーワンである。」と書くべきです。

SWOT分析で、万が一にでも戦略を策定できるとしても、事実ではない単なる主観をベースに作った戦略の脆弱性などは推して知るべしでしょう。

また、そもそも、「強み」と「弱み」は相対的な概念であって、何らかの比較対象がないと、「強み」とか「弱み」とかは言えないものです。

この点、自社の経営資源を競合他社と比較するとした場合、競合の経営資源を把握することができれば、相対的な判断としての「強み」や「弱み」は定義することが可能です。

しかしながら、経営資源が機械設備等の物理的に存在するものであればまだしも、競争優位の源泉となっている仕事の進め方や、製造ノウハウなどは外部から把握することなどほぼ不可能でしょう。
万が一、競合企業の製造現場を視察させてもらったとしても、日常の仕事に織り込まれた独自ノウハウを把握することなどできないはずです。

こういったことから、「強み」と「弱み」という比較対象が必須である相対的な概念には、どうしても主観が入り込む余地がとても大きくなってしまうのです。

強みと弱み、機会と脅威の区別が難しい

SWOT分析のマトリクスを使って、機会(Opportunity)と脅威(Threat)、強み(Strength)と弱み(Weakness)の4つの要素を書き出していると、機会と脅威、または、強みと弱みの区別がつかないことがあります。

たとえば、日本中の文房具店と取引を行って、強力な販売網を構築していたコクヨにとって、この販売網は大きな強みであったわけですが、将来的に文房具の購入などはすべてネットで完結するという可能性に気付けば、この販売網などはも旗強みなどとは呼べず、弱みに変わってしまうことになります。

このように、ビジネスの置かれた文脈によって、自社の保有する経営資源は強みにも、弱みにもなりえるのです。

実際に、ASKULが文房具等のネット販売を開始して業績を伸ばすのを、全国の文房具の販売網を持つコクヨは、横から指をくわえてみているしかなかったわけです。

また、運動靴ブランドにとっては、冬季に積雪がある地域では、積雪の量が多いことは運動靴を履く機会が減少して売れ行きにも影響しますから、ストレートに考えたら脅威に該当します。

しかし、積雪があっても、雪上をランニングできるシューズが開発できればという発想が出てくれば、冬季の積雪はもはや脅威ではなくなって機会に転化することになります。

SWOT分析のフレームに拠らずとも、こういった視点の転換はビジネス上ではとても大事なわけですが、このフレームワークにおいては機会と脅威は表裏一体であることから、簡単に峻別することが難しいという課題を孕んでいるのです。

戦略オプションの優先性の明示

教科書通りに、クロスSWOT分析を実施していくつかの戦略を強制的に考えると、複数の戦略オプションが提示されることになりますが、クロスSWOT分析自体は、その戦略オプションの中の優先性を明示してくれるわけではありません。

結局、その戦略らしきものの中から優先的に選択をするには、他の情報が必要になってくるわけであり、クロスSWOT分析は、戦略の方向性としてのアイデアを指し示すのみに留まるのです。

クロスさせる必要性の有無

SWOT分析によって、機会(Opportunity)と脅威(Threat)、強み(Strength)と弱み(Weakness)の4つの要素を洗い出しただけでは、事実の羅列に過ぎないので、それらの情報から戦略を導くためにはクロスSWOT分析に持ち込まなければならないというのが、一般的な解釈のようなのですが、そもそもなぜクロスさせないといけないのかが良く理解できません。

たとえば、機会(O)X強み(S)ですが、これは、ある特定の強みがあって、その強みで捉えることができる市場の機会が訪れたという非常に特殊なケースを想定していますが、そもそもこのような特殊な状況のもとに置かれることは滅多にないのではないでしょうか。

戦略を策定する必要がある大方の場合には、何らかの特定に強みがあるけれども、その強みを生かせるトレンドとしての機会などは現在はないよねというのが大方のケースではないでしょうか。
また、競合先に比してこれといって強みなどはないのだけでも、トレンドとしての機会には乗っていきたいというようなケースも多いでしょう。

だとすれば、無理にクロスさせたうえで戦略を強制発想させる必要もなく、強みを生かして競争優位を築くためには戦略をどのように構築するべきか、機会を生かすために戦略をどのように因果のロジックで繋げていくかを考えたほうが、戦略を考えたほうが自然だと思うのです。

SWOT分析の役割

SWOT分析の役割ここまで見てきたように、様々な問題を抱えているSWOT分析は、戦略立案のためのツールとしては全く役に立たないというのが私の見解です。

マーケティング戦略を立案していく過程で、マクロ環境分析のためにPEST分析を実施し、ミクロ環境分析のために3C分析や5フォース分析やVRII分析を実施しますが、そういったいくつかのフレームワークで分析して得た情報を整理するためのツールとして、SWOTのマトリクスは機能すると思います。

マーケティング戦略におけるSWOT分析SWOT分析は、そもそもビジネス・フレームワークとしての基本的な要件を満たさないので、情報整理ツールとして以外の役割を持たせるべきではないでしょう。

ウェブで検索をすると、多くのSWOT分析の実例を目にすることができ、その中には大企業の実例なども散見されます。
これらは、戦略を策定するために作られたSWOT分析またはクロスSWOT分析などではなく、何らかの戦略が策定されたのちに、その戦略を前提としてその説明資料の一部ために作られたものだと解するべきでしょう。

PEST分析については、下記の記事を参考にされてください。

市場の定義については、下記の記事を参考にされてください。

3C分析については、下記の記事を参考にされてください。

VRIO分析については、下記の記事を参考にされてください。

5フォース分析については、下記の記事を参考にされてください。

事業再生におけるSWOT分析

事業再生におけるSWOT分析事業再生の実務の中では、私自身はSWOT分析を使ったことがありません。
「実際につかってみたけれど、使いにくいから。」、という理由ではなくて、使う前からなんだか気持ち悪い感じがして、その気持ち悪さの原因は何だろうと考えた結果、先に書いたような理由が言語化できて、そもそもビジネス・フレームワークとしては機能しないことを察したからなのです。

しかしながら、中堅・中小企業の事業再生の実務の中では、SWOT分析を実施してその結果に基づいて戦略らしきものを策定している再建計画書などはよく目にします。

他の事業再生の専門家やコンサルティング会社が関与しても、うまくビジネスが軌道に乗らないような案件の相談が時々あるのですが、その際に前回に策定された計画書を拝見したりすると、SWOT分析なるものに高い確率で出会うわけです。

それらのSWOT分析は、先ほど書いたような詳細なVRIO分析などを実施した形跡もなく、いきなりSWOT分析から入ったと思われるような粒度の粗い情報、主観ばかりの情報等で埋め尽くされていたりするものです。

特に事業再生などの難易度の高い仕事の場合には、SWOT分析のような安易なツールで、戦略の策定など行うことなどできないわけであり、このフレームワークでは検討することのない生活者インサイトや競合ブランドのポジショニングなども詳細に検討しながら、各々の企業ごとに組み立てていくべきものなのです。

これから自社の事業再生に取り組もうとしている経営者の皆さんには、安易にSWOT分析などを行って、自社の戦略を決定することなどがないようにしていただきたいと思います。

中小企業が事業再生を成功させるポイントについては、下記の記事を参考にされてください。

事業再生におけるマーケティングの必要性については、下記の記事を参考にされてください。

事業再生を相談するべき専門家の選び方については、下記の記事を参考にされてください。