産業再生機構とは何か？【意外：事業再生の手法はシンプル】

産業再生機構という事業再生の業界では伝説となっている公的な機関があったそうだけど、どういった機関で、どんな仕事をしたのか教えてほしい。

また、業界では伝説となっているくらいだから、彼らの事業再生の手法にすごい点があったら是非教えてほしい。

こんなことを考えている自社の改革に余念のない経営者の方もいらっしゃることと思います。

この記事を読むことで、時限立法で4年間だけ存在した産業再生機構は、どのような背景の下で誕生し、どのような事業再生の実務を行ったのかが理解できます。

本記事は、中堅・中小企業の事業再生にたずさわって20年以上、200社以上の再生案件に関与して、マーケティングと管理会計と組織再編の力で再生に導いた事業再生のプロである公認会計士が書きました。

産業再生機構の事業再生手法はすごかったのか？

結論から申し上げれば、産業再生機構の事業再生は、いわゆる論理思考が得意な左脳型の人による事業再生だなという印象を持ちました。

この記事を書くために、産業再生機構が再生支援をした案件の「事業再生計画の概要」を精査してみましたが、いかんせん1案件しか見ていないので、最終的な結論は下せないわけですが、「オペレーションの改善」という手法で事業再生をどこまでも推し進めていくのが産業再生機構の事業再生の手法ではないのかなと感じたのです。

事業再生の対象企業の事業の劣化の度合いは、各々異なり、債務者区分で言えば、比較的軽症な要注意先から、瀕死状態の重症の破綻懸念先まで多様です。

比較的軽症な部類の事業再生については、オペレーションを改善してコスト削減を実施し、価格競争力を付ければ再生する可能性は高いです。

しかし、破綻懸念先の場合には、事業コンセプトなどを変換するなど、見せ方を変える、カテゴリーチェンジを行うなどの事業構造の抜本的改革を伴わなければ、再生に導くことはまず不可能だと、私は経験上感じています。

産業再生機構は、限られた短い期間の中での事業再生を求められていたので、時間のかかる手法はとれなかったのかもしれません。

私が閲覧した「事業再生計画の概要」は破綻懸念先の案件だったと思われますが、この1案件に限って言えば、「課題の設定」を間違えた上にオペレーションの改善に終始した案件であり、産業再生機構といえど、クリエイティブな発想には弱い、言い換えると、PLの改善には弱いという印象を強く持ちました。

詳しくは、下記の「産業再生機構の事業再生手法」をご覧ください。

産業再生機構とは何か？

株式会社産業再生機構（以下、産業再生機構）は、時限立法である株式会社産業再生機構法に基づき2003年4月16日に設立され、2007年6月5日に清算結了して消滅した特殊会社です。

産業再生機構は、同法第１条により、我が国の産業の再生と金融機関等の不良債権の処理の促 進による信用秩序の維持を図るため、有用な経営資源を有しながら過大な債務を負っている事業者に対し、金融機関等が有する債権の買取り等を通じてその事業の再生を支援することを目的としていました。

1990年代後半にバブル崩壊の後遺症として現れた、金融機関の山のような不良債権の処理を進めるために、政府は、1999年7月に金融検査マニュアルを制定し、金融機関が保有する不良債権を定量的に把握できるようにしました。

その前年の1998年10月には、不良債権の売買市場を作り、債権の管理回収業務を民間事業者が担えるようにするために弁護士法の特例法として「債権の管理回収業務に関する特別措置法（サービサー法）」が交付され、同年同月には、日本公認会計士協会より「流動化目的の債権の適正評価について」という譲渡対象となる債権の時価の算定に係る実務指針が公表されました。

このように不良債権処理を進めるインフラの整備を着々と進めている中で、当時約40兆円と言われた不良債権の処理と産業再生を一体として進めることを目的に2003年4月に設立されたのが産業再生機構でした。

産業再生機構は時限立法で設立された会社であり、その存続期間は最長5年間とされていました。
このようなタイトな期間の中で、設立から2年間で集中的に債権の買取を行い、買い取った債権は残りの期間の3年以内に処分することとされました。
このようなことから、民間から金融、会計、法務、経営等の専門家100名以上が集められ日々業務に従事していたようです。

金融検査マニュアル、サービサー法については下記の記事を参考にされてください。

仕事の流れ

まず、過剰債務を負っている債務者企業やその債権者である金融機関などからの事前相談を受けて、その後に正式に再生支援の要請があれば、産業再生機構の中に組織された産業再生委員会が事業再生の可能性などを審査することになります。

この産業再生委員会で、正式に再生支援が決定した場合は、産業再生機構が再生支援企業に融資をしている非メイン・バンクから債権を時価で買い取ることで、金融債権者の集約化を図ります。

その後は、産業再生機構とメイン・バンクと協調して、利払いの一部減免や債務免除等の金融支援を実施し、必要な場合には産業再生機構が出資をするなどして、事業再生が進めば、支援企業の受け皿となるスポンサー企業を募り、買い取った債権、または出資金を売却します。

産業再生機構の存続期間は最長でも5年でしたから、かなりのスピードで仕事をこなしていったことが伺われます。

産業再生機構の仕事の流れを見てみると、大きなポイントが2つあることに気が付きます。

1つ目が、再生支援が決定した後に、非メイン行からの債権の買取を行って、債権者数の集約をまず実施した点です。

事業再生を進める際に非常に手間がかかるのが金融機関調整であり、各々の金融機関は債権者として利害が対立しますから、この利害調整を行うことはとても手間と時間がかかります。

債権者負担の衡平性という事業再生の大原則がありますが、債権放棄という実損が生じる再生計画案の場合には、現実には衡平に負担を求めることでは納得しない金融機関が必ず出てきます。

多くのケースで衡平性を担保できる無担保プロラタ方式で負担額を決定しますが、シェアが下位である銀行は、必ずメイン行の責任を声高に叫びます。
「債務者企業がここまで業況が悪化したのは、メイン行の管理監督の懈怠ではないか！メイン行と負担割合が同じでは納得できない。」というのが常套句でしょう。

金融債権者が数行でもこんな有様なのですから、数十行の金融債権者がいる場合には、収拾がつかなくなります。

そこで、産業再生機構は、メイン・バンク以外の金融債権者から時価で債権を買い取り、金融債権者をメイン・バンクと産業再生機構の2行だけに集約したのです。
こうなると金融機関調整はぐっとシンプルになるので、金融機関調整に不毛な時間をとられることがなくなります。
時限立法で時間のない中で再生実務を進めないといけない中での知恵ですね。

2つ目が、そういった非メイン行から債権を時価で買い取るわけですが、この時に使った時価の算定方法が、ディスカウント・キャッシュ・フロー法をベースにしたものであり、担保付き債権の場合には、担保の処分時期を早期にするシナリオで時価の算定をすることで、通常よりも高い時価で買い取ることが可能となり、非メイン行が債権を譲渡しやすい環境を作り出したことです。
さらに、こういった債権の譲渡の慣行が実務に定着しだすことで、先に法制化されたサービサー法の下での債権の譲渡市場が活性化することとなったのでした。

債権の評価については、下記の記事を参考にされてください。

実績

産業再生機構は、買い取った債権の処分がスムーズに進んだこともあって、存続期間を１年前倒しする形で 2007年３月に解散しましたが、この活動の４年間で、41 件（198社）の支援案件について事業再生と不良債権処理を進めました。

これらの企業が抱えていた借金の総額は約4兆円とされ、産業再生機構が設立された当時に金融機関が抱えていた不良債権は約40兆円と試算されていましたので、実に約1割に相当する不良債権を産業再生機構は処理したことになります。

また、産業再生機構法案に関する2003年の国会審議の際には、産業再生機構の債権買取りに必要な資金の借入のために10兆円の政府保証枠が用意されたこともあって、産業再生機構は市場から退出することが妥当な不振企業を安易に救済するのではないか、また、非メイン行から不良債権を高値で買い取ることで、金融機関の救済を図るのではないか、その結果、多くの損失を計上して最終的にその失敗のツケは納税者に転嫁されるのではないかといった多くの懸念がメディア内外で騒がれていました。

産業再生機構の解散時に渡辺喜美大臣（当時）は、産業再生機構は、最終的な収支が黒字となり、損失が発生することなく国民負担の発生を回避できたこと、中小企業から大企業まで幅広く、しかも4年という短期間で事業再生を実現したこと、金融機関の不良債権処理と債務者企業の事業再生を同時に成し遂げて、事業再生市場の発展に貢献したこと等を理由に、「産業再生機構の活動は大成功であった。」 と大賛辞を送っています。

結局、収支的にも、産業再生機構の解散に伴って計上された収支は黒字であり、2007年６月の清算時に433 億円を国庫に納付し、国民負担は回避されました。

以下に、産業再生機構が支援決定した41件の対象事業者をまとめています。

この表を見ればわかるように、再生支援を決定した対象事業者を業種別に見てみると、卸売・小売業の事業者が 12 件で最も多く、次いで宿泊業が 10 件、製造業８件と続いています。
この３業種で合計30件と、全体の約７割を占めており、その他にも建設業、不動産業、運輸業等の対象事業者についても支援が行われ、幅広く業種をまたいだ支援が実施されました。

また、地域別に再生支援に取り組んだ案件（本社所在地）を見てみると、関東甲信越エリアが 23 件（うち栃木県 11 件 、東京都９件、千葉県1件、神奈川県1件、長野県1件）で全体の約６割と最も多く、次いで、東海エリア５件、近畿エリア４件、北海道エリア、九州エリアが各３件、東北エリアが２件、中国エリアが１件でした。

関東甲信別エリアが23件と突出しているのは、栃木県の足利銀行が11件もの案件を持ち込んだためですが、この頃は足利銀行は破綻して国の管理下にあり、不良債権処理を進めやすかったことが大きく影響しています。

規模別で見ると、中小企業が 21 件と全体の半数を占めており、その一方で資本金が100億円 超の比較的規模の大きな大企業は７件と２割程度にとどまっています。
なお、支援決定時点での上場企業は６社（三井鉱山(東証１部)、大京(東証１部)、ダイエー(東証１部)、ミサワホーム(東証１部)、ミヤ ノ(東証２部)、ダイア建設(東証２部)でした。

なお、ダイア建設については、産業再生機構の支援の後、レオパレス21㈱のスポンサーの下で再生を図っていましたが、結局2008年12月に民事再生法の適用を受けて、新たなスポンサーである㈱大和地所の完全子会社となり上場廃止となりました。

産業再生機構が業務を開始した当初は、表を上から順に見ればわかるように、地方の中堅規模の債務者企業の再生支援が多くありました。

これは、産業再生機構は「金融機関に対して大幅な債権放棄を求め、債務者企業に経営者責任を厳しく問うてくるに違いない」という、とても厳しい機関であるとのイメージがあったことから、債権者である金融機関が、容認しえない債権放棄を求められるのを危惧して、産業再生機構の活用に消極的であったことが原因とされています。

その後、産業再生機構が 2004年３月にカネボウ(株)の支援を決定しましたが、この頃から、 産業再生機構が銀行間の複雑な権利調整を上手くハンドルすることや、金融機関が支援対象企業向けに抱えている不良債権が正常債権となること等、産業再生機構を利用するで得られるメリットの大きさが次第に注目されるようになったことで、徐々に支援件数も増えていきました。

2003年5月16日の金融庁の事務ガイドライン改正によって、産業再生機構が買取を決定し事業再生計画に基づく金融支援が開始された場合には、対象債務者は原則として要管理先ではなくなるとしたことで、メイン銀行が産業再生機構と協調して債権放棄を実施した場合には、残債部分についての貸倒引当金が戻入ることができるという会計上のインセンティブも大きく作用することになりました。

産業再生機構の事業再生手法

産業再生機構は、存続期間を１年前倒しする形で 2007年３月に解散し、４年間の活動で、41 件（198社）の事業再生支援を終わらせ、その後はスポンサーに債権等を譲渡する形で、以降はスポンサーの下で事業再生が継続されることになりました。

産業再生機構は、総勢100名のスタッフで、これほどの数（41件、198社）の案件を、4年間という短期間で再生に導くという偉業を成し遂げたわけですが、どのような再生手法を用いたのでしょうか。

4年間といっても、最初の2年間は買取を進めていたので、産業再生機構が、事業再生の実務に使えた時間は2年～3年程度だったはずです。

実際にどのような事業再生の手法を採用していたのかについて、具体的な詳細は不明ですが、産業再生機構が公表していた各々の再生案件に対する「事業再生計画の概要」が閲覧できますので、この資料を見ながら機構の事業再生の手法を垣間見てみましょう。

産業再生機構が手掛けた案件の1つに、株式会社アメックス協販等13社があります。

島根県で石州瓦製造販売業を営むアメックス協販グループは、2004年７月に産業再生機構の支援決定を受け、事業再生計画の策定、各種の施策の実行を受けた後に、2006年12月に産業再生機構は、保有していたアメックス協販グループの株式を、山陰中小企業再生支援投資事業有限責任組合（以下「山 陰再生ファンド」という。）へ譲渡しました。

これによって、アメックス協販グループに対する産業再生機構の支援は終了することとなり、スポンサーとなった山陰再生ファンド主導の下で、引き続いて、中核的事業（石州瓦の製造販売）の生産設備の集約、販売の強化が行われていました。

しかしながら、(株)アメックス協販グループは、住宅着工件数の減少等による業績悪化に歯止めがかからず、産業再生機構解散後の 2007 年７月に松江地方裁判所へ破産手続開始を申し立て、破産手続開始の決定を受けました。

産業再生機構の支援終了からわずか半年余りで、同社は自己破産となったのでした。

産業再生機構から公表されている株式会社アメックス協販グループの「事業再生計画の概要」を見てみると、以下のような内容が記載されています。
以下、引用します。

＜事業再生計画の概要 ＞

第１ 対象事業グループの概要
1. 会社の概要
（１） 沿革
昭和 16 年 企業合同により有限会社丸八島根窯業所（現丸八窯業株式 会社）を設立
昭和 46 年 石州瓦販売協業組合を設立
昭和 47 年 原料供給会社のカオリン工業株式会社（現協同組合カオリ ン）を設立
昭和 63 年 販売会社として株式会社アメックス協販を設立

（２） 従業員の状況 ２２０名（平成１６年１月３１日時点。１３社合計。）
（３） グループ各社の事業内容
アメックス協販・・・グループにて製造した瓦の販売
石州瓦販売 ・・・桟瓦等の製造 協販輸送センター 製品等の輸送
丸八窯業 ・・・桟瓦等の製造
今崎窯業 ・・・桟瓦等の製造
佐々木製瓦 ・・・桟瓦等の製造 都濃窯業所 のし瓦の製造
宇迦窯業 ・・・雪止瓦の製造
鶴本窯業 ・・・鬼瓦の製造 カオリン 原料粘土の配合･製造
石州陶料 ・・・釉薬の製造 ヨーケン 研究開発、設備メンテナンス
石州瓦技術開発 ・・・融雪瓦の研究開発

2. 事業の概要
   当グループの主な事業内容は、住宅用屋根材のひとつである粘土瓦の製 造販売である。
   さらに、廃瓦を利用した透水煉瓦（セラクレイ）の開発及び製造販売等を含めた新規事業にも取り組んでいる。
   粘土瓦の製造販売において、島根県は「石州瓦」の産地として、愛知県 の「三州瓦」、兵庫県の「淡路瓦」と並び、日本の瓦の三大産地と称される。
   当グループは、この石州瓦における売上シェア第 2 位となっている。
3. 財務内容
   平成１６年１月期（単位：百万円） 売上高 ： 3,198 営業損益 ： ▲66 経常損益 ： ▲64 当期純損益： ▲40 借入金総額： 7,050
4. 主要債権者 山陰合同銀行 ほか

第 2 支援申し込みに至った経緯
近年における和瓦を取り巻く環境は、住宅着工件数の減少、特に粘土瓦 需要に関係する一戸建て木造家屋の減少、住宅の洋風化に伴う化粧スレート及び洋瓦の台頭など悪化傾向にある。
一方で、対象事業者は平成 2 年の生産能力の増強や平成 8 年の原土会社への大規模設備投資により、過剰債務を抱えるに至った。
平成 11 年以降、金融機関等から約定返済のリスケジュール等を受けつつ、これまでも売上向上、経費削減に向けた 対策を各社ごとに講じてきたが、依然として過大な債務を減少させるに は至らなかった。
このような状況が続けば石州地域第 2 位の当グループの消滅につながり、さらには石州瓦全体の衰退につながる可能性が高い。
これらのことから対象事業者はメイン銀行である山陰合同銀行と協議をし、株式会社産業再生機構（以下「産業再生機構」という。）への支援申し込みを行うこととし、企業再編・設備集約を含めた抜本的な改革と債務の圧縮を図ることで、健全な企業へと再生の実現を目指すこととした。

現況に至った主な要因としては以下のとおり。
①過剰設備投資による稼働率低下
当グループは住宅着工件数や粘土瓦の需要が低迷する中、平成3年にグ ループ最大の生産能力を持つ石州瓦販売への設備投資を行った結果、平成15年には稼働率が 51.6％まで低下している。そのため、火止めによる生産調整により製造コスト高につながった。
さらに、個社の都合が優先されるため、最も効率のよい石州瓦販売の稼動が 20％程度まで落ち込み、製造コスト高に拍車をかけた。

②原料土の変更による欠品の発生
平成 8 年には製品の差別化及び原料粘土の枯渇問題の解消を図るべく、 風化花崗岩を微粉砕する設備を導入した。しかし、原料土の切り替え時の生産工程トラブルから在庫切れを起こし、結果として石州瓦シェアトップの座を他グループに譲ることになった。

③営業軽視による営業力の低下
販売会社は製造会社6社の出資であるため、商品開発や価格決定の主体は製造会社主導であり顧客ニーズからの乖離が大きくなった。
また、昭和46年からスタートした特約店制度は、得意先に優先的に瓦を供給する制度として有効に機能していた。
しかし、供給が需要を上回るようになってからも、特約店中心の営業体制から抜けきれず、既存特約店の衰退とともに販売量も減少の一途をたどった。

④統率力の欠如による非効率の発生
独立した製造会社6社が中心となるグループであるため、グループのリーダーであっても他社の経営に関与することはなく、グループとしての意思統一が図られていなかった。
核となる販売会社や製造会社が共同出資会社であるため、個々の製造会社の都合が優先され、販売計画と対応しない製造が行われた。

第３ 事業計画の概要
1. 事業計画
（１） 設備集約による原価低減
組合工場を中心に、商品群別に生産設備を集約。稼働率の向上と労務費の削減により、製造原価を低減する。
（２） 販売・営業力の強化
外部からの営業リーダーの登用と、エリア・顧客特性を見据えた形で の営業戦略の展開及びそれを下支えする各種営業管理手法の導入により、販売枚数及びシェアの維持・拡大を実現する。
（３） 部分最適の集合体からの脱却
各社間の遠慮・牽制を無くし、グループとしてのシナジー効果を最大化すべく、各社を統合し新会社を設立｡併せて企業経営に関わる全ての権限・責任を明確化することで、よりオープンでクリアな企業経営を実現する｡
（４） その他の施策
製造会社と販社を統合することにより、生販コントロール機能の強化を図る。
併せて各種意思決定スピードの向上も実現する。

事業再生計画の予想計数（単位：百万円）
平成１６年１月期 →平成２０年１月期
売上高： 3,198→3,093
営業損益： ▲66→ 226
経常損益： ▲64→ 142
当期純損益： ▲40→ 142
借入金総額： 7,050→ 2,696

2. 企業再編（ストラクチャー）
   本事業再生計画では、以下を予定している。
   （１）合併
   石州瓦販売、丸八窯業、今崎窯業、佐々木製瓦、都濃窯業所、宇迦窯業、 鶴本窯業、ヨーケンの 8 社をアメックス協販に吸収合併し、新生「株式 会社アメックス協販（仮称）」とする。（以下「新生アメックス協販」と いう。）

（２）組織変更
・石州瓦販売を上記合併に組み入れるため、協業組合から有限会社に組織変更する
・カオリンの員外販売を拡大させるため、協同組合 カオリンから新生 「株式会社カオリン（仮称）」に組織変更する（以下「新生カオリン」 という。）

（３）減資： 新生アメックス協販および新生カオリンの 90%減資
（４）DES： 新生アメックス協販に山陰合同銀行が 200 百万円の DES を実施
（５）出資 ：新生アメックス協販に産業再生機構、再生ファンド等による総額 310百万円の出資。また、産業活力再生特別措置法の認定申請を行い、主に税法上の特例を活用する予定。

3. 金融支援の概要
   総額約３７億円の金融支援を要請する。

第 4 支援基準適合性
1. 生産性向上基準
新生アメックス協販グループ（新生アメックス協販および新生カオリ ン）は、本事業再生計画の遂行により、平成20年1月期の目標年度終了時点において、自己資本当期純利益率は 2%以上、有形固定資産回転率が5%以上、従業員一人あたり付加価値額は6%以上向上するものと見 込まれ、生産性向上基準を満たしている。

2. 財務健全化基準
   新生アメックス協販グループは、本事業再生計画の遂行により、平成20 年1月期の目標年度終了時点において、経常収支比率は100%を上回 り、かつ、有利子負債キャッシュフロー倍率は 10 倍以内となり、財務健全化基準を満たしている。
3. 清算価値との比較
   本事業再生計画を遂行した場合の当該債権の価値は、各社を清算した場合の債権の価値を上回るものと見込まれる。
4. 3年以内のリファイナンス等の可能性
   新生アメックス協販グループの財務状況は大幅に改善する見込みであり、その後も安定したキャッシュフローの確保が見込まれるため、リファイナンスは十分に可能となる。
5. 過剰供給構造の解消との関係
   本事業再生計画の遂行により、「供給能力」の増加が図られるものではないため、本事業再生計画は、産業活力再生特別措置法の施行に係る指針第 15 条に規定する「過剰供給構造の解消を妨げるもの」に該当し ないものと判断する。
6. 労働組合との協議の状況
   当グループの各社は、今後速やかに各社の従業員代表との話合いの機会を持ち、事業再生計画につき、労使間で十分な協議を行う予定である。

第５ 経営者の責任
・ 今崎一治は現アメックス協販の代表取締役を退任し、新生アメック ス協販の代表権のない会長に就任
・ 佐々木凖三郎は当グループのすべての役員から退任
・ 上記 2 名以外については、本人の意思により退任もしくは従業員として新会社に従事
・ すべての役員退職金は放棄

第６ 株主の責任
新生アメックス協販及び新生カオリンについては、すべての株主に対して株式償却を伴わない 90％無償減資を行う。

＜出典：産業再生機構＜事業再生計画の概要― アメックス協販グループ＞

以上のような再生計画案が提示されていますが、この案件の問題は、引用部内の赤字の部分（筆者強調）に凝縮されており、そもそも「和瓦の1つである石州瓦への需要自体が今後見込めるのか」という点でしょう。

もともとアメックス協販グループは石州瓦業界のリーダーだったわけですが、一連の過剰投資の過程におけるオペレーションのミスでその座を業界第2位の会社に奪われて、現在は石州瓦業界第2位の地位に甘んじているわけです。

そのような中で、原価の低減に努めて、石州瓦業界内でシェアを回復してもそれは石州瓦業界の他の会社から売上を奪うものでしかなく、計画書内にも記載があるように、石州瓦自体を後世に残すことを目的にするならば、石州瓦への需要をいかに伸ばすのか、つまりは他の和瓦からシェアをいかに奪うかということが設定するべき「課題」となるべきでしょう。

第３ 事業計画の概要 1. 事業計画  （２） 販売・営業力の強化 において、「外部からの営業リーダーの登用と、エリア・顧客特性を見据えた形で の営業戦略の展開及びそれを下支えする各種営業管理手法の導入により、販売枚数及びシェアの維持・拡大を実現する。」と、全く具体性のない対策が記載されていますが、この記載からは、「和瓦業界内での石州瓦のブランド化」という課題は全く読み取れません。

おそらくこの計画の立案者は、石州瓦自体のシェアをいかに上げていくかという視点はなく、アメックス協販グループの石州瓦業界内でのシェアを上げることしか念頭になかったように思います。

それは、石州瓦業界内部で売上を取り合うか形でしかなく、アメックス協販グループの売上の増加に伴う石州瓦業界内でのシェアアップは、同業者の売上の減少とシェアダウンの犠牲の上に成り立つものでしかありません。
債権者の山陰合同銀行からすれば、不良債権の融資先間での飛ばしあいにしかならないはずです。

他方、供給過剰になっている生産キャパシティを集約し、全体最適の観点から生産量をコントロールするべきであることは異論がありませんし、そのために合併によって組織を統合して再編することは理に適った手法であると思います。

さて、この案件から読み取れる産業再生機構の事業再生手法は、「オペレーションの改善」をいかに上手に実践できるかという点に終始していることです。
マーケティング思考を働かせて、事業コンセプト自体をどうズラして再構築するのか、ブランディングをどうしていくかといったような視点での構造改革にまでは踏み込めていません。

コンセプトについては、下記の記事を参考にされてください。

第３ 事業計画の概要 1. 事業計画 に記載されている（１）～（４）は、全てがオペレーションの改善の視点のものばかりなのです。
オペレーションの改善だけで事業再生が上手くいくケースは勿論ありますが、それは概ね、債務者区分で言えば、要注意先や軽めの要管理先までです。
この案件は、十分に破綻懸念先であろうと思われますので、破綻懸念先にランクされてくるような債務者の事業については、オペレーションの改善だけで再生できることはまずありません。

極端な言い方をすれば、世の中の生活者のその商品やサービスに対してニーズがなくなっている（市場がシュリンクしている）から破綻懸念先なので、新しいニーズに合うように商品をリニューアルするか、商品自体のリニューアルを実施しない又は実施できないような場合には、少なくとも見せ方を変えなければならないのです。

ニーズとウォンツについては、下記の記事を参考にされてください。

この案件で言えば「瓦」という商品自体は大きく変えられないでしょうから、生活者からの見え方を変える、つまりはコンセプトの見直しを実施することなしには、再生はあり得ないと思います。

石州瓦に関するファクトをウィキペディアにみで拾ってみても、下記のような面白いファクトを知ることができます。

石州瓦（せきしゅうがわら）は、島根県の石見地方で生産されている年度瓦のこと。
三州瓦、淡路川らと並ぶ日本三大瓦の一つ。
江津市の都野津地区を中心に大田市、浜田市、益田市などでも生産が行なわれている。
焼成温度が1200℃以上と高いため凍害に強く、日本海側の豪雪地帯の北海道などの寒冷地方でシェアが高い。
現在は年間約2億枚が生産されており、釉薬瓦では全国シェアの約20％を占めている。
一方で良質な原土の減少などが問題となっており、生産組合も2つにまで数が減少している。

独特の赤褐色で知られ、赤い屋根の町並みや集落を山陰地方では至るところで見ることができる。
この色は、同じ島根県の出雲地方で産出される含鉄土石「来待石」を釉薬に使用することに起因する。

百済からの帰化人の影響で、この地方では古くから瓦が作られていた。
石見国の国分寺建設にも用いられたという説があり、1600年頃に釉薬を使わない赤色瓦がこの地域で焼かれた事が確認されている。
この前後の室町時代から江戸時代にかけて、浜田城や津和野城とその城下町の建築により生産が本格化してきたものと考えられる。

2007年4月に島根県内で初めて地域団体商標として登録されている。

＜出典：ウィキペディア＞

もっと時間をかけて調べれば多くのファクトを見つけることができると思いますが、このファクトだけからでも、「石州瓦」新しい見せ方や新しいコンセプト開発を実施することは勿論可能ですね。

産業再生機構が公表している「事業再生計画の概要― アメックス協販グループ」は、「和瓦」という商品の成熟度、和瓦自体の市場の縮小という外面の見え方に翻弄されて、再生の担当者が半分諦めているような雰囲気を感じる「事業再生計画の概要」でした。

産業再生機構の他の案件に関わる「事業再生計画の概要」はまだ見ていないので、何とも言えないですが、「オペレーションの改善」を事業再生の柱に据えている印象を強く受けます。

中には過剰債務のカットとオペレーションの改善だけで上手くいくような案件もあるでしょうが、「オペレーションの改善」だけでは全く歯が立たず、産業再生機構がリリースした後に、このアメックス協販グループのように、倒産したり業況が一向に改善しないというような案件もあったことと思われます。

産業再生機構が手掛けた他に案件についても、またどこかでご紹介したいと思います。

事業再生は、その対象となる債務者の事業の痛み具合によって、使うべき再生手法は大きく異なります。
大方の事業再生の専門家と呼ばれている人でも、この辺りを理解されている方はとても少ないと思います。
事業再生に取組むことになった経営者の方は、事業再生の専門家の選択には慎重に行ってください。

破綻懸念先のランクアップ手法については、下記の記事を参考にされてください。

事業再生コンサルタントについては、下記の記事を参考にされてください。

事業再生コンサルティングについては、下記の記事を参考にされてください。