事業再生の論点【7つのイシューを理解せよ！】

事業再生の論点にはどんなものがあるのだろう。

論点として取り上げられるべき項目を事前に押さえておくことで、再生実務を進めやすくなることは間違いないだろう。
誰か、事業再生の論点を詳しく教えてほしい。

事業再生は、ビジネスそのものを立て直すことに他なりませんから、ビジネスに関わる論点は多岐にわたりますが、経営者としてここだけは外せない論点だけを取り上げてお話ししようと思います。

この記事を読むことで、事業再生の論点がよく理解でき、再生実務を進めるにあたって特に注意するべきフェーズがわかって、御社の再生を成功に導く可能性が高まります。

本記事は、中堅・中小企業の事業再生に取組んで20年以上、200社以上の再生案件に関与して、マーケティングと管理会計と組織再編の力で再生に導いてきた事業再生のプロである公認会計士が書きました。

事業再生の論点

結論から申し上げると、事業再生においては下に示します7つの論点を指摘できることと思います。

①事業再生コンサルタントとして誰を選ぶか
②財務DDと事業DDを同じコンサルタントに任せるかどうか
③実質債務超過額をどう理解するか
④簿外債務の存在をどう見つけるか
⑤カスタマー・インサイトと商品コンセプトのズレの発見
⑥インサイトを考慮した因果関係の強い戦略をいかに立案するか
⑦効果的で適切なKPI管理をいかに実施するか

事業再生の目的な、売上の拡大による収益力の回復にあります。
そのための補助的な役割を財務の再生が担っているわけであり、御社の再生の本丸はビジネスそのものの再生にあります。

上記は、事業再生のプロセスに従って割り出した論点ですが、御社の再生そもそもの目的を勘案すれば、上記の⑤、⑥，⑦がとても重要であることは理解できるでしょう。

そして、上記の⑤、⑥、⑦をしっかりと指導できる事業再生の専門家を選ぶことも、御社の再生の成功確率を上げるためにはとても大事であることもがご理解いただけると思います。

事業再生の論点とは何か？

日本の中小企業の再生実務に関わっている専門家の中にも、事業再生における論点が何なのかが整理できていない方が多いと思いますので、自分の経験からまとめておきたいと思います。

ここでいう論点とは、「議論の中心となる問題点」のことを指しています。
事業再生を進める時に特に問題となって、どういった方向性で解決するのか議論が沸騰するポイントのことを意味します。

事業再生は、一定の時間を必要とするプロジェクトものですので、この時間の流れに沿いながら、その論点をお話しすることとします。

では、事業再生の論点を1つずつ見ていくことにいたしましょう。

各フェーズにおける論点

事業再生に取組むことになってから業績が向上するまでの間には、いくつかのフェーズがありますが、その時間的なフェーズごとの論点を説明していきますね。

事業再生の専門家の選択

中小企業における事業再生は、検討するべき事項がとても多くなりますので、経営者1人だけで進めることはほぼ不可能です。
したがって、外部の事業再生の専門家に依頼して、アドバイスを受けながら進めることが、早期に利益水準を回復するためにも必須のことと言えましょう。

ところが日本では、事業再生の専門家と名乗る者の多くは、ビジネスそのものの再生、つまりは売上増加に伴う利益の拡大については門外漢であることが多いので、適切に専門家を選ぶことはとても大事です。

事業再生の入口で、どの専門家に依頼するかで、あなたの取り組む事業再生の成否がほぼ決してしまうと言っても過言ではありませんので、時間をかけて適切に人選を行いましょう。
「事業再生コンサルタントの選択」という作業が、事業再生に取組むにあたっての最初の論点になります。

この論点については下記の記事で詳しく書いていますので、ご参考になさってください。

デユ―デリジェンス

外部の事業再生コンサルタントにアドバイザーを依頼すると、本格的な作業に入る前に事前面談等が実施され、債務者企業の置かれている経営環境や、企業自身の概況のヒアリングが行われ、問題や課題についてのざっくりした仮説設定が行われます。

こういった事前ヒアリングが終わると、本格的な調査であるデユ―デリジェンス(以下、DD)が行われます。
DDは財務と事業の2種類が行われ、法務DDが行われることはまずありませんし、税務DDは財務DDに含めて実施されるのが通例です。

財務DDと事業DDの担当者が同じ場合には、財務DDを先に実施します。
数値は経営の結果ですので、数値を見ながら事業を追いかけておくことで、次のフェーズの事業DDが実施しやすくなりますし、より多様な視点でビジネスを診ることを可能にしてくれるからです。

各々の担当者が別々の場合には、それぞれが並行してDDを進め、DDの途中で情報交換をしたり、DD後に意見の擦り合わせる場を持つことが必要になります。

多くの事業再生では、財務DDと事業DDの担当者を分けて、前者を公認会計士、後者を中小企業診断士が担当することが多いのですが、私は両方を1人の人間が診るべきだと思っています。

1人の事業再生の専門家が結果である数字と、その結果を導いてきた活動の集合体であるビジネスをそのものを見ることで、原因としての活動と結果としての数字のつながりが鮮明になること、その結果、原因としての活動と結果としての数字の因果関係の強さが理解しやすくなることから、戦略の立案時に、より効果的な戦略をイメージしやすくなるからです。

ここが、事業再生の論点の2つ目になります。

つまり、「財務DDと事業DDは1人の事業再生のコンサルタントに任せるべきかどうか」という論点であり、論者によっては、事業再生プロジェクトの迅速化の観点から、同時並行で作業を進めることを推奨し、別々の専門家に依頼するべきという方もいらっしゃると思いますが、先に述べたような理由から、私は同一人物の同じ脳みその中で捉えるべきことであると考えています。

この論点は、最初の論点の「事業再生コンサルタントの選択」」とも密接にかかわってきます。
財務DDも事業DDも高いレベルで行いうる専門家の選択に繋がってくることになります。

では、次項以降で財務DDと事業DDの論点を見ていきましょう。

財務デユ―デリジェンス

財務デユ―デリジェンス(以下、DD)とは、企業が作成した財務諸表を、財務会計上適正な数値に置き換えるために、詳細な調査を実施することをいいます。

別の言葉で言い換えると、公認会計士による財務諸表監査とほぼ同義になります。
したがって、財務DDを適切に実施するためには、財務会計と監査論に関する深い造形が必要になりますので、公認会計士以外に、このDDをこなせるものはいないということになります。

金融関係者の中には、財務DDは公認会計士以外でもこなせると勘違いしている方が、いまだにかなりいらっしゃいますが、それは大きな誤解です。
財務会計と監査実務を身に付けているのは公認会計士しかいないのです。

さて、この財務DDに関する論点には、様々な切り口があって、たとえば、各々の勘定科目ごとの監査手続きに関する論点を取り上げるとなると、多数の論点を書く必要があり紙面を取りますし、また、本稿の目的とはズレてしまうことにもなるので、本稿ではそういった重要ではあるが専門性が高い論点には言及せず、あくまで経営者のための観点で重要となる論点に限って書いておきますね。

財務DDの論点として経営者がもっともセンシティブにならざるを得ないものに、「実質債務超過額」という概念があります。

実質債務超過とは、貸借対照表上の資産・負債を時価に引き直した場合の債務超過額をいい、決算書の貸借対照表から算定した「簿価ベースの債務超過額」とは区別して遣います。

実質債務超過の状態というのは、債務者企業の資産をすべて時価で売却してキャッシュ化し、そのキャッシュでもって負債をすべて返済しようにも不足してしまう状態を表しています。
つまり、実質債務超過に状態にある企業は、債務の全てを弁済できない状態にあるということになります。

こういった状態は債権者からすれば非常に良くない状態であって、特に債務全体の中に占める比率の高い金融債権者からすれば、リスクが極めて高く、いつ何時貸倒損失が発生するやもしれない状態に置かれていると言えるのです。

事業再生は、企業が単独で進めることは無理であり、銀行という金融債権者の支援を仰ぎながら進めなければ成り立たないという側面があります。
無理と言ってしまうと語弊がありますが、少なくとも金融債権者の支援を仰ぎながら進めることで、事業再生の成功の可能性は大きく高まって、早期に収益力の回復につなげることが可能になります。

その金融債権者である銀行が、融資先の事業再生を進めるにあたって最も気にかけるのが、毀損したビジネスの回復可能性ですが、それと同じくらいにケアするのが実質債務超過額であるのです。

実質債務超過額ではあるけれども、1年後には解消されるというような企業であれば、貸出債権はそれほどリスクがないと判断できますが、その解消にたとえば15年程度かかるということであれば、貸出債権は高いリスクにさらされ続けることになって、その間、債権者の銀行は極めて不安定な状況下に置かれることになります。

このようなことから、銀行は実質債務超過の解消年数を債務者区分と債権分類の基礎に置いており、その解消年数は正常な銀行取引に対して強い影響力を持つことになります。

債務者区分については、下記の記事を参考にされてください。

債権分類については、下記の記事を参考にされてください。

また、あまりに実質債務超過額の回収年数が長期に渡ることとなると、長期間銀行取引が正常化できないこととなって、銀行の側からしても看過できない場合には、債権放棄まで踏み込んで金融支援を実施することもありますが、その場合には、実質債務超過額を1つの目安として債権放棄額が決定されますので、債権放棄額の限度額を示すメルクマークとしても機能することになります。

債権放棄については、下記の記事を参考にされてください。

このようなことから、債務者企業の経営者は、財務DDの結果算定される実質債務超過額の額にはセンシティブになって頂く必要があるのです。

実質債務超過額を算定することになった、個々の資産の評価や引当金等の負債の評価に関しては、専門的な知識を持たない経営者が大半だろうと思われますが、財務DDを担当した専門家から詳細な説明を受けて、常識的なセンスで疑問に思うことはどんどん質問をして、その算定額に納得しておく必要があります。

実質債務超過額という概念は、過去の経営の結果であるので、これから未来に向けて事業の再構築を行って収益力を高めていく事業再生に取組む経営者からすれば、何ら意味を持たない概念のように思われますが、事業再生を資金面からサポートして頂く金融債権者の思考からすれば、非常に重要な意義を持つものですので、銀行取引の正常化という観点で、捉えておくべき重要な論点になります。

このように、事業再生の3つ目の論点として、「実質債務超過額」があります。

実質債務超過については、下記の記事を参考にされてください。

話は変わりますが、財務DDの中で、公認会計士でもなかなか調査を遂行しにくいものがあって、それが「簿外負債」です。
簿外負債とは読んで字の如く、決算書に計上されていない負債ということになります。

簿外負債にも種類があって、偶発債務から生じるような負債であって簿外となっているものについては、偶発債務からアプローチでその存在の有無を把握でき、金額が合理的に見積もれる等の見地から、引当金という負債の計上の可否を検討することが可能です。

ところが、偶発債務とは関係のない負債で、意図的に簿外としているものを見つけることはとても困難です。
たとえば、既存の借入金を売上等の収益勘定で受けて簿外として、何年も経過した状態であれば、その簿外借入金を見つけることは困難になります。

「簿外負債がないこと」を証明するのはとても難しく、それもそのはずで、「簿外負債がないこと」の証明は消極的事実の証明と呼ばれるものの一例であり、ありとあらゆる可能性を調査し尽くさないといけないことになって、時間的にもほぼ不可能だからです。

したがって、意図的に債務を簿外としている事実があるならば、経営者は正直に財務DDを担当している専門家にその事実を伝えることが必要になります。

万が一、再建案が出来上がって金融債権者の間で計画の同意等がなされた後に、簿外債務が発覚したような場合には、以降の銀行取引の正常化などは望むべくもありません。
調査の段階で発見されたのであれば、まだしも、その後の発覚は心証的に非常に宜しくありません。

このように事業再生の4つ目の論点として、「簿外負債の有無」があげられます。

簿外負債の粉飾決算の事例については、下記の記事を参考にされてください。

事業デユ―デリジェンス

事業再生のフェーズにある企業の多くは、売上が低下することで収益力が低下し、キャッシュが底を突き、銀行借入金の返済が難しくなっている、もしくは返済停止の状態に陥っている企業が大半です。

昔の事業再生の案件では、バブル期の種々の投資の失敗による実質債務超過、過剰債務のパターンが多かったのですが、現在ではそのようなタイプの案件は処理がすでに終了していることから、ほぼ売上低迷型の案件ばかりになっています。

なので、事業再生でもっとも重要な目標が「売上の拡大」になります。
この目標を深く検討するために、財務DDの後を受けて事業デユ―デリジェンスを実施するわけです。

そして、事業DDの実施方法は、人それぞれだとは思いますが、結局見なくてはならない大きなポイントは3つです。
その3つとは経営環境＝文脈の変化、カスタマー・インサイトの変化、商品・サービスのコンセプトであり、これら3つの相互関係です。

大前研一さんが考案した３C分析というフレームワークが有名で、3つのC、つまりCustomer(市場＝顧客)、Competitor（競合先）、Company（自社）の3つさえ見れば、問題の解決策は見えてくるというものですが、私はこの３Cをもう少し具体的に、かつ、リアルな世界で捉えなおして、上記の3つを見るようにしています。

どういうことかというと、人間を動かすものは論理ではなく心理であるとの立場から、ヒトの気持ちをあらゆる局面で考え抜くということです。
これが、具体的でリアルなという意味の中身です。

昔はすごく人気が合った商品やサービスも時間の経過とともに、人気が低迷し売上は減少するのが通例です。
ごくごくたまにロングセラー商品があって、経営環境のへ変化や時代の文脈の変化に動じることもなく売れ続けていますが、大方の世の中の商品やサービスは、旬を過ぎると売上が低下する運命にあります。

商品・サービスのスペックやコンセプトに変化がないにもかかわらず、売上が落ちてくるのはなぜかというと、ターゲットの商品に対するインサイトが変化し、もしくは喪失してしまっているからであり、この商品コンセプトとインサイトとのズレを修正しないことには、売上の増加によって再生を果たすことには絶対に繋がらないのです。

なんちゃって再生の専門家の先生は、固定費のカットや組織の改編やおもてなしの心の育成などというお門違いの荒手を繰り出してお茶を濁しますが、そのような施策は全く役に立たないことは理解できるでしょう。

さて、そのお客様のインサイトがなぜ変化したのかですが、それはそのお客様を取り囲んでいる環境の変化に他なりません。

たとえば、幼稚園児の家庭用の学習教材は昔はよく売れていたのに、昨今は大きく売上を落としているのは、お客様を取り巻く環境の変化によって、お客様、つまりは若いママのインサイトが変化したことに他なりません。

そのお客様のインサイトの変化に合わせるためには、学習教材のコンセプトをどのように設計しなおしたらよいのかということを考え抜かねばなりません。

このように考える起点としてのお客様のインサイトは非常に重要ですが、このインサイトの把握の仕方を訓練を積んで慣れていないと、とてもこのような商品コンセプトの再設計などはできないわけです。

環境の変化が、お客様の置かれた文脈に影響を与え、さらにはお客様の心理に大きく影響してインサイトに変化を生じせしめ、その結果、商品コンセプトとインサイトとの間にズレがしょうじてしまっているので、このズレを修正してあげる必要があります。

事業DDはこのような3つの観点とその関連性を見つけ出すために実施するものであり、「売上の拡大」という事業再生の目標を達成するために実施するものなのです。

以上から、事業再生の5つ目の論点は、「カスタマー・インサイトと商品コンセプトのズレの発見」となります。

経営環境の変化については、下記の記事を参考にされてください。

日本の事業再生の抱える問題点については、下記の記事を参考にされてください。

事業再生におけるマーケティングの重要性については、下記の記事を参考にされてください。

戦略の立案

財務DDと事業DDの2つのデユ―デリジェンスの結果を受けて、金融支援の方法と事業戦略の立案を検討することになります。

財務の傷み具合や、事業の傷み具合に応じて、金融支援の種類や戦略自体も変化をすることになります。
財務の傷み具合がひどければ、債権放棄にまで踏み込んで、必要とあればDDSなども加味しながら、財務の再生を図ることになるでしょうし、財務の傷み具合がそれほどでもなければ、単なるリスケ程度で問題ないかもしれません。

金融支援の方法については、下記の記事を参考にされてください。

戦略の立案についても、制約条件や前提条件の枠を外すことまでも考える戦略の立案が求められているのか、旧来の枠内での戦略で問題ないのか、戦略レベルの話は不要で、オペレーションレベルの改善で事足りるのかということも検討する必要があります。

戦略を立案する場合には、戦略目標としての数値目標をたてて、その目標を達成することが可能となる活動の組み合わせを考えますが、その活動の組み合わせを考える時点で、お客様の気持ちをどう動かすのか、どのように動かせばその戦略はうまく機能するのかということを考えなければなりません。

つまりは、戦略を構築するフェーズでも、お客様のインサイトにしっかりアプローチして、そのインサイト活用しながら、強い因果関係を持つ活動の組み合わせとしての戦略を考え抜く必要があります。

以上にように、事業再生の論点の6つ目として「インサイトを考慮した因果関係の強い戦略の立案」があげられます。

KPI管理

戦略を策定すればすぐに実行に移しますが、戦略はあくまで頭の中で考えた仮説でしかないのですから、実際にそれが機能するかどうかは、実行してみて確認する他ありません。

戦略は複数の活動の組み合わせとして因果関係で繋いだものですが、ある具体的な施策の効果がどの活動や状態にまでは効果があって、どの活動や状態には効果的ではないかの把握をする必要があります。

このように戦略の一連のプロセスの中で効果の確認を行いうるツールがKPI管理です。
KPI管理の具体的な方法については別稿に譲るとして、KPI管理を上手に実行できないことには、PDCAサイクルがすばやく回らないので、無駄な施策を延々と繰り返してしまったりもして、早期に収益回復の道筋をつけることができなくなってしまいます。

戦略を策定して実行する段階で、KPIを適切な箇所に設定して、適切で効果的なKPI管理を実施できることも、事業再生の7つ目の論点としてとても重要になります。

あるべき管理会計の姿については、下記の記事を参考にされてください。

7つのイシューを理解せよ！

以上から、事業再生においては下記の7つの論点を指摘できることと思います。

①事業再生コンサルタントとして誰を選ぶか
②財務DDと事業DDを同じコンサルタントに任せるかどうか
③実質債務超過額をどう理解するか
④簿外債務の存在をどう見つけるか
⑤カスタマー・インサイトと商品コンセプトのズレの発見
⑥インサイトを考慮した因果関係の強い戦略をいかに立案するか
⑦効果的で適切なKPI管理をいかに実施するか

経営者の立場からは、この7つを理解して、事業再生に取組むことをお勧めします。
特に重要なのが⑤カスタマー・インサイトと商品コンセプトのズレの発見、⑥インサイトを考慮した戦略の立案、⑦効果的で適切なKPI管理の実施の3つになります。

この3つを適切に指導できる事業再生のコンサルタントを見つけることが大事になることは当然である(上記①)ことも理解できるでしょう。

事業再生アドバイザーについては、下記の記事を参考にされてください。

企業再生コンサルタントについては、下記の記事を参考にされてください。